Дзюдо под ковром

Иосиф Хусенский,
бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург)
iosifchusenskiy.ru.gg

Дзюдо под ковром

Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия игры на рынке. Изменилась игра, и значит, надо набирать других игроков или переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде другая игра — дзюдо. Под ковром.

Функции менеджера отдела сбыта до кризиса:

1. Принять заказ от покупателя по факту или дистанционно.

2. Посчитать общую сумму заказываемого товара и доставки.

3. Выписать счет и отправить его по факсу или передать в руки заказчика.

4. Проследить за отгрузкой товара и доставкой его до потребителя.

5. Произвести в компьютере с помощью определенной программы «Склад» необходимые корректировки в отчетности данных о наличии товара.

В силу сложившихся механизмов и устойчивых связей между партнерами (компаниями) предоплата практиковалась редко и только с новым, еще незнакомым клиентом. Но их было в процентном отношении меньшинство и в докризисный период они спокойно покупали с предоплатой. Ни у кого не было проблем с деньгами, равно как и просроченных неплатежей. Был некоторый легкий дефицит многих товаров.

Функции менеджера сбыта в условиях кризиса:

1. Многие бизнесы и связи обрушились. И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им ранее функции — поиск и работа с большим количеством новых клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты выписанных счетов.

2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны покупателей, и старых, и новых, к чему они не привыкли.

3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко поубавилась, то эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическим.

4. Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер переливания воды из пустого в порожнее или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик», ношения воды решетом. Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не идет. Значит, работа проведена в холостую и без оплаты. Создается необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.

5. С ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него все настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за отложенный товар — это и есть самая сложная реальная продажа.

Кто работал менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса?

98% наемных менеджеров в отделах сбыта до кризиса выполняли функции оформителей покупок и не занимались продажами как таковыми. В принципе, их для этого и нанимали. Или же сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. В их работу входило выставлять счета и обеспечивать доставку товара до потребителя. Расчет зарплаты, если и зависел от объема продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара и получение его потребителем.

Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта в основном занимались документооборотом, логистикой, в крайнем случае, псевдотелемаркетингом. Требовать деньги с покупателя не входило в их основные обязанности. А это и есть реалии продажника — быть бесстыдным на столько, чтобы иметь наглость просить деньги у покупателя. К сожалению, это они делать НЕ умеют, НЕ хотят и НЕ любят. Я бы сказал, они в глубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с высшим экономическим или другим образованием, занятием ниже своего достоинства.

Новые условия работы менеджера в кризисе

А теперь представьте, что такое на самом деле требование оплатить счет за уже отложенный товар. Это очень не простая продажа. Это даже очень сложная продажа, с моей точки зрения. Надо знать способ и уметь убедить партнера, забронировавшего товар, за него заплатить и его забрать. Зачем? Пусть занимает место у продавца. Логично.

Паника с обеих сторон — ужасный фон для трезвого и делового расчета. Надо обладать неординарными, я бы сказал, уникальными способностями. Для успеха в продажах в период кризиса нужно быть не просто хорошим, а отличным продавцом. А ведь раньше в отделах сбыта менеджеры продаж не были по факту даже и средними продавцами.

Почему накапливаются счета?

1. Раньше отгружали без предоплаты, а оплата в период кризиса в оговоренные договором сроки не прошла. Из месяца в месяц количество неоплаченных счетов нарастает.

2. В кризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата — это новый усложняющий сделку момент. И требуются новые механизмы и навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с судьбой заключенной, но не оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на противоположной стороне договора:

а) у клиента есть потребность в товаре, но нет денег;

б) у клиента есть потребность, и есть деньги, но он не доверяет поставщику (проплатит, а товар не получит);

в) у клиента уже нет потребности в товаре, но он это скрывает;

г) у клиента есть потребность, и есть деньги, но его не устраивает старый договор и ему нужна новая цена;

д) клиенту нужен товар, но уже не так срочно, как раньше, есть расходы важнее;

е) прочее, прочее, прочее.

Врезка

Чтобы эффективно работать в кризис да еще с предоплатой, нужны уникальные навыки общения, близкие к тем, которыми обладал советский разведчик Алексей Батяну, выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели о нем кинофильм, знают, о чем я говорю. Для тех, кто не видел, изложу фильм вкратце.

Алексей Батяну, находясь нелегально в тылу немцев во время Великой отечественной войны, за 15 минут разговора (под угрозой своего разоблачения) с женой изменника Родины (кочегар в немецкой комендатуре и бывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую женщину добровольно пронести взрывчатку в немецкую комендатуру. Что это за сделка? Вот ее описание.

Беременная женщина, рискуя ежедневно разоблачением и собственной жизнью, жизнью мужа и двух маленьких детей, в течение месяца перенесла 100 кг взрывчатки в подвал комендатуры. Женщина, изначально негативно настроенная против советской власти. Это вам не просьба к деловому партнеру предварительно оплатить счет за заказанный к поставке товар.

До кризиса люди чаще работали на взаимном доверии, без предоплаты, и многие из тех, кто получил товар в прошлые докризисные месяцы, уже физически исчезли с рынка, хотя об этом пока не говорят своим кредиторам, дабы не спугнуть своих многочисленных должников. То есть в такой ситуации никакие знания и опыт менеджеру продаж уже не помогут. Разве что большой опыт менеджера может позволить ему не тратить время и силы там, где клиент скрывает, что он «покойник» по факту, и направить эти силы на перспективных покупателей.

Истинные причины неоплаты выставленных счетов:

А. Внешние объективные причины.

Исход сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных ситуациях счет не будет оплачен никогда на 99,9%:

1) компания уже физически не существует, но этот факт почему-то скрывают;

2) у компании нет денег и нет спроса (отпал из-за кризиса);

3) у компании есть деньги, но нет спроса (от строительства отказались заказчики);

4) у компании есть спрос, но нет денег, и не скоро появятся;

5) конкурент бесплатно исследует рынок — представитель конкурента заключил договор и выжидает, что ему будут предлагать (бесплатный маркетинг и шпаргалка).

Б. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.

Но об этом ему должен сказать менеджер. У менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах у покупателя:

6) «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;

7) есть спрос, нет денег, но есть нужный ходовой товар для возможного бартера;

8) есть спрос и возможность скорого прихода денег у покупателя (стало известно, что к ним идут деньги);

9) есть деньги, и есть спрос, но нет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.

В. Некомпетентная работа менеджера продаж.

Потеря покупателей в этой группе — невосполнимый вред и серьезный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера во время заключения сделки, приводит к последующей неоплате счета:

10) у нового покупателя нет доверия к продавцу, чтобы сделать предоплату за товар;

11) у старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому он пока, до выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не оплачивает счет;

12) есть деньги, есть спрос и клиент — проверенный «старый» партнер — почему-то параллельно проводит тайные переговоры с конкурентами.

Тактика отдела продаж

Позиции 1—5 оставить в покое и забыть. Вежливо и ласково, не портя с ними отношения, положить их счета в дальний ящик. А товар вернуть на склад как свободный.

Позиции 6—9 обсудить с руководителем отдела и передать ему контакт с покупателями.

Позиции 10—12 — это самые реальные покупатели, которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы вашего менеджера продаж. Работать дальше с ними уже бесполезно, и это колоссальный урон для компании.

Заключение:

Чтобы компания осталась на плаву в кризис, ей необходимы принципиально другие менеджеры продаж — профессиональные продавцы:

1. Нужны такие менеджеры, которые не допустят потери клиентов 10—12 групп.

2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.

3. Нужны менеджеры, которые не будут тратить время и силы на упорное стремление выбить оплату счетов у покупателей 1—5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и целеустремленно стремящейся вылететь в закрытое окно. Замечали сколько мертвых мух на подоконнике?

При правильной комплектации отдела продаж реальная задержка платежей по счетам будет только в группах 1—5. Что не страшно для компании, если она полностью утилизирует клиентов следующих 6—12 позиций.

Мой вариант комплектации, отдела продаж, способного эффективно функционировать в кризисе:

1. Из всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать с готовыми сделками. Только теперь он будет обслуживать (документооборот, логистика и учет движения товара на складе) продажи других менеджеров — активных продавцов. И дипломатично контактировать с клиентами из позиций 1—5. Оплата: оклад(n) + премия от результатов работы всего отдела.

2. Принять на работу одного (двух) специалиста по деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из позиции 6—9. Этот специалист должен тесно работать с менеджером отдела, с активными менеджерами и с руководителем. Оплата: хороший оклад (2—3n) +премия от результатов работы отдела.

3. Принять новых 10-20-30-n активных продавцов или переучить перспективных «старых» менеджеров. Для их реальной работы не нужно каждому организовывать персональное рабочее место. На 20—30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20—30 метров с 2—3 рабочими местами (столами с оргтехникой) + классная доска и 15—20 свободных стульев.

Их функция — активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса и правильное общение с потенциальными клиентами (позиции 10—12) на их базе. Оплата оклад (0,3n) + большие комиссионные от оплаченных личных сделок.

4. Руководить таким отделом должен человек, наделенный правом принятия самостоятельного решений на уровне собственника предприятия, сам собственник или очень ему доверенное лицо.

Основная функция:

а) руководить менеджерами 1 и 2 групп;

б) работать с клиентами позиций 6—9;

в) первичный инструктаж и презентация товара и компании для новых активных продавцов и проведение со всеми ними по расписанию еженедельного координационного 2-часового занятия-собрания (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров и новшеств в компании);

г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчетного совещания всего отдела по итогам работы за прошедший месяц.

Примеры статей из журнала «Управление сбытом» » (назад)

Еще статьи из журнала

Естественный отбор: выживают только сильнейшие технология подбора менеджеров по продажам

Жаркая пора или «не сезон»?

Апгрейд отдела продаж, или как увеличить продажи в два раза за короткий срок

КРУГЛЫЙ СТОЛ. Как пpавильно pаботать с тpудными клиeнтами?

Чему верят продавцы?

Альманахи Издательского Дома "Имидж Медиа"