Иосиф Хусенский,
бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург) iosifchusenskiy.ru.gg
Дзюдо под ковром
Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день отодня, кроется внеправильной комплектации отдела продаж вусловиях кризиса. Потому что сприходом кризиса поменялись правила иусловия игры нарынке. Изменилась игра, изначит, надо набирать других игроков или переучивать своих. Докризиса мывсе играли вбольшой теннис. Асейчас вмоде другая игра— дзюдо. Под ковром.
Функции менеджера отдела сбыта докризиса:
1. Принять заказ отпокупателя пофакту или дистанционно.
2. Посчитать общую сумму заказываемого товара идоставки.
3. Выписать счет иотправить его пофаксу или передать вруки заказчика.
4. Проследить заотгрузкой товара идоставкой его допотребителя.
5. Произвести вкомпьютере спомощью определенной программы «Склад» необходимые корректировки вотчетности данных оналичии товара.
Всилу сложившихся механизмов иустойчивых связей между партнерами (компаниями) предоплата практиковалась редко итолько сновым, еще незнакомым клиентом. Ноих было впроцентном отношении меньшинство ивдокризисный период они спокойно покупали спредоплатой. Ниукого небыло проблем сденьгами, равно как ипросроченных неплатежей. Был некоторый легкий дефицит многих товаров.
Функции менеджера сбыта вусловиях кризиса:
1. Многие бизнесы исвязи обрушились. Ивладельцы сами уже невсостоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы нарекламу иакции попривлечению новых клиентов. Вреальном секторе нет денег. Инет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. Настарых менеджеров теперь возложены новые, несвойственныеим ранее функции— поиск иработа сбольшим количеством новых клиентов и«выбивание» уних денег для предоплаты выписанных счетов.
2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении состарыми клиентами ипри сопровождении сделки резко изменился. Наних стал выливаться основной поток негатива состороны покупателей, истарых, иновых, кчему они непривыкли.
3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, ауверенность взавтрашнем дне компании резко поубавилась, тоэмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическим.
4. Работа менеджера отдела сбыта побольшей части носит характер переливания воды изпустого впорожнееили, как уДуремара всказке «Золотой ключик», ношения воды решетом. Вроде товар весь куплен иотложен, покаждой данной конкретной сделке, как ипрежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, аоплата неидет. Значит, работа проведена вхолостую ибез оплаты. Создается необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, асклад забит готовой продукцией, которую немогут вывезти из-за неплатежей. Инемогут завезти новый товар, так как нечем заплатить. Изарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.
5. Сростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. Отнего все настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. Издесь кроется самая главная исамая страшная беда. Онведь этого неумеет. Потому что заставить покупателя заплатить заотложенный товар— это иесть самая сложная реальная продажа.
Кто работал менеджером сбыта всекторе В2В докризиса?
98% наемных менеджеров вотделах сбыта докризиса выполняли функции оформителей покупок инезанимались продажами как таковыми. Впринципе, их для этого инанимали. Илиже сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. Вих работу входило выставлять счета иобеспечивать доставку товара допотребителя. Расчет зарплаты, если изависел отобъема продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара иполучение его потребителем.
Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта восновном занимались документооборотом, логистикой, вкрайнем случае, псевдотелемаркетингом. Требовать деньги спокупателя невходило вих основные обязанности. Аэто иесть реалии продажника— быть бесстыдным настолько, чтобы иметь наглость просить деньги упокупателя. Ксожалению, это они делать НЕумеют, НЕхотят иНЕлюбят. Ябы сказал, они вглубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста свысшим экономическим или другим образованием, занятием ниже своего достоинства.
Новые условия работы менеджера вкризисе
Атеперь представьте, что такое насамом деле требование оплатить счет зауже отложенный товар. Это очень непростая продажа. Это даже очень сложная продажа, смоей точки зрения. Надо знать способ иуметь убедить партнера, забронировавшего товар, занего заплатить иего забрать. Зачем? Пусть занимает место упродавца. Логично.
Паника собеих сторон— ужасный фон для трезвого иделового расчета. Надо обладать неординарными, ябы сказал, уникальными способностями. Для успеха впродажах впериод кризиса нужно быть непросто хорошим, аотличным продавцом. Аведь раньше вотделах сбыта менеджеры продаж небыли пофакту даже исредними продавцами.
Почему накапливаются счета?
1. Раньше отгружали без предоплаты, аоплата впериод кризиса воговоренные договором сроки непрошла. Измесяца вмесяц количество неоплаченных счетов нарастает.
2. Вкризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата— это новый усложняющий сделку момент. Итребуются новые механизмы инавыки работы менеджеров, чтобы разобраться ссудьбой заключенной, нонеоплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит напротивоположной стороне договора:
а) уклиента есть потребность втоваре, нонет денег;
в) уклиента уже нет потребности втоваре, ноонэто скрывает;
г) уклиента есть потребность, иесть деньги, ноего неустраивает старый договор иему нужна новая цена;
д) клиенту нужен товар, ноуже нетак срочно, как раньше, есть расходы важнее;
е) прочее, прочее, прочее.
Врезка
Чтобы эффективно работать вкризис даеще спредоплатой, нужны уникальные навыки общения, близкие ктем, которыми обладал советский разведчик Алексей Батяну, выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели онем кинофильм, знают, очем яговорю. Длятех, кто невидел, изложу фильм вкратце.
Алексей Батяну, находясь нелегально втылу немцев вовремя Великой отечественной войны, за15минут разговора (под угрозой своего разоблачения) сженой изменника Родины (кочегар внемецкой комендатуре ибывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую женщину добровольно пронести взрывчатку внемецкую комендатуру. Что это засделка? Вотее описание.
Беременная женщина, рискуя ежедневно разоблачением исобственной жизнью, жизнью мужа идвух маленьких детей, втечение месяца перенесла 100кг взрывчатки вподвал комендатуры. Женщина, изначально негативно настроенная против советской власти. Это вам непросьба кделовому партнеру предварительно оплатить счет зазаказанный кпоставке товар.
Докризиса люди чаще работали навзаимном доверии, без предоплаты, имногие изтех, кто получил товар впрошлые докризисные месяцы, уже физически исчезли срынка, хотя обэтом пока неговорят своим кредиторам, дабы неспугнуть своих многочисленных должников. Тоесть втакой ситуации никакие знания иопыт менеджеру продаж уже непомогут. Разве что большой опыт менеджера может позволить ему нетратить время исилытам, где клиент скрывает, что он«покойник» пофакту, инаправить эти силы наперспективных покупателей.
Истинные причины неоплаты выставленных счетов:
А. Внешние объективные причины.
Исход сделки независит откачества работы менеджера продаж. Вподобных ситуациях счет небудет оплачен никогда на99,9%:
1) компания уже физически несуществует, ноэтот факт почему-то скрывают;
2) укомпании нет денег инет спроса (отпал из-за кризиса);
3) укомпании есть деньги, нонет спроса (отстроительства отказались заказчики);
4) укомпании есть спрос, нонет денег, инескоро появятся;
5) конкурент бесплатно исследует рынок— представитель конкурента заключил договор ивыжидает, что ему будут предлагать (бесплатный маркетинг ишпаргалка).
Б. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.
Нообэтом ему должен сказать менеджер. Уменеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать обэтих проблемах упокупателя:
6) «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;
7) есть спрос, нет денег, ноесть нужный ходовой товар для возможного бартера;
8) есть спрос ивозможность скорого прихода денег упокупателя (стало известно, что кним идут деньги);
9) есть деньги, иесть спрос, нонет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.
В. Некомпетентная работа менеджера продаж.
Потеря покупателей вэтой группе— невосполнимый вред исерьезный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера вовремя заключения сделки, приводит кпоследующей неоплате счета:
10) унового покупателя нет доверия кпродавцу, чтобы сделать предоплату затовар;
11) устарого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому онпока, довыяснения истинного положения финансового состояния продавца, неоплачивает счет;
12) есть деньги, есть спрос иклиент— проверенный «старый» партнер— почему-то параллельно проводит тайные переговоры сконкурентами.
Тактика отдела продаж
Позиции 1—5 оставить впокое изабыть. Вежливо иласково, непортя сними отношения, положитьих счета вдальний ящик. Атовар вернуть насклад как свободный.
Позиции 6—9 обсудить сруководителем отдела ипередать ему контакт спокупателями.
Позиции 10—12 — это самые реальные покупатели, которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы вашего менеджера продаж. Работать дальше сними уже бесполезно, иэто колоссальный урон для компании.
Заключение:
Чтобы компания осталась наплаву вкризис, ей необходимы принципиально другие менеджеры продаж— профессиональные продавцы:
1. Нужны такие менеджеры, которые недопустят потери клиентов 10—12 групп.
2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.
3. Нужны менеджеры, которые небудут тратить время исилы наупорное стремление выбить оплату счетов упокупателей 1—5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно ицелеустремленно стремящейся вылететь взакрытое окно. Замечали сколько мертвых мух наподоконнике?
При правильной комплектации отдела продаж реальная задержка платежей посчетам будет только вгруппах 1—5. Что нестрашно для компании, если она полностью утилизирует клиентов следующих 6—12 позиций.
Мой вариант комплектации, отдела продаж, способного эффективно функционировать вкризисе:
1. Извсех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать сготовыми сделками. Только теперь онбудет обслуживать (документооборот, логистика иучет движения товара наскладе) продажи других менеджеров— активных продавцов. Идипломатично контактировать склиентами изпозиций 1—5. Оплата: оклад(n) + премия отрезультатов работы всего отдела.
2. Принять наработу одного (двух) специалиста поделовой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов изпозиции 6—9. Этот специалист должен тесно работать сменеджером отдела, сактивными менеджерами исруководителем. Оплата: хороший оклад (2—3n) +премия отрезультатов работы отдела.
3. Принять новых 10-20-30-n активных продавцов или переучить перспективных «старых» менеджеров. Дляих реальной работы ненужно каждому организовывать персональное рабочее место. На 20—30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20—30 метровс 2—3 рабочими местами (столами соргтехникой) + классная доска и 15—20 свободных стульев.
Ихфункция— активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса иправильное общение спотенциальными клиентами (позиции 10—12) наих базе. Оплата оклад (0,3n) + большие комиссионные отоплаченных личных сделок.
4. Руководить таким отделом должен человек, наделенный правом принятия самостоятельного решений науровне собственника предприятия, сам собственник или очень ему доверенное лицо.
Основная функция:
а) руководить менеджерами 1и 2групп;
б) работать склиентами позиций 6—9;
в) первичный инструктаж ипрезентация товара икомпании для новых активных продавцов ипроведение совсеми ними порасписанию еженедельного координационного 2-часового занятия-собрания (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров иновшеств вкомпании);
г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчетного совещания всего отдела поитогам работы запрошедший месяц.