Влад Вольфсон: «Продажи – это жесткая игра с очень четкими критериями оценки»

деловые издания для профессионалов открыть меню

	Влад Вольфсон: «Продажи – это жесткая игра с очень четкими критериями оценки»

Влад, давайте начнем беседу с самого банального вопроса. Где нужно искать персонал для продаж?

Продавцы на рынке всегда являются достаточно дорогим товаром — не в смысле цены, а в смысле поиска, обучения и адаптации. По своему опыту могу сказать, что имеет смысл обучать людей с небольшим опытом работы, чем перекупать продавцов из других компаний. Хотя нам известно множество примеров переманивания продавцов на рынке, которые коснулись также и наших специалистов.

Я верю в ту схему мотивации, которая говорит о том, что продавца, как волка, ноги кормят. Поэтому система мотивации компании «Корбина» нацелена на то, чтобы у нас практически не было потолка в росте продавца. Следовательно, амбициозному продавцу мы помогаем обучиться, понять продукт и рынок и безостановочно расти. При найме нового продавца лучше ориентироваться на личностные характеристики человека, чем на какой-то опыт и строчки в резюме.

Чем, по-вашему, необходимо мотивировать сотрудника при устройстве на работу, и чем в процессе работы?

Если говорить о материальной мотивации, существует несколько схем стимулирования труда. Здесь имеет смысл использовать весь арсенал, который есть в управлении персоналом. Мы используем схему, которая позволяет продавцам расти без ограничений. Главная цель продавца — выручка. Сегодня, если компания развивается и растет, рост выручки практически не ограничен. Поэтому я бы рекомендовал привязывать продавцов к выручке. По мере роста компании продавец должен зарабатывать больше.

То есть, мы все-таки говорим в большей степени о материальной мотивации?

У продавцов материальная мотивация всегда на первом месте. Но имеет значение также и нематериальная. Все те усилия, которые прилагает продавец для привлечения нового контракта, оправдываются с лихвой, когда контракт подписан и оплачен. Это то, ради чего работают продавцы, в том числе и наши.

Второй момент — это карьерный рост внутри продающих подразделений. От примитивных «старший специалист», «ведущий специалист» до достаточно разнообразных в каждой компании статусов продавцов. Продавец — это тот человек, который борется за статус, и его статус в обществе достаточно высок. Большинство людей имеют довольно-таки специфичное отношение к продавцам, некоторым до сих пор непонятно, что продажи на самом деле — это обычная наука, которая поддается изучению, получению навыков и, собственно, достижению результатов. Для многих продавец — это странный человек, который может взять деньги где-то на улице и отнести их в родную компанию. На самом деле продажи — это достаточно простой и управляемый процесс.

Можно ли при первом взгляде на соискателя, пришедшего на собеседование, определить, сможет ли он продавать лучше старых сотрудников? Хороший продавец — кто это?

Мы ориентируемся именно на личностные критерии человека. Здесь нужно отметить следующее.

1. Продавцом должен быть человек с активной жизненной позицией. Я люблю приводить такой пример. По офису идет человек, работающий в данной компании, и перешагивает через листок бумаги, брошенный кем-то другим. Так вот он, скорее всего, не продавец. Потому что если он относится к своей компании как к чему-то своему, он обязательно поднимет этот листок и положит его на место.

2. Продавец должен быть скорее оптимистом, чем пессимистом.

3. Продавец должен быть лидером. Являясь источником постоянной инициативы, продавцы должны обладать лидерскими задатками. Для того чтобы проявлять инициативу, быть ведущим, а не ведомым изо дня в день, из часа в час, нужно быть к этому готовым.

4. Продавец должен уметь аргументировать. Очень часто люди не становятся продавцами, поскольку их заявления слабо аргументированы. Все привыкли говорить, что «это хорошо». Настоящий продавец объяснит, почему он так считает. Если человек умеет аргументировать все свои заявления, он может стать продавцом. Он должен понимать, что есть другая точка зрения, должен уметь выстаивать в спорах, работать с возражениями и уметь объяснять свою позицию. Для продавца это критичная составляющая.

5. Продавец должен уметь слушать. Продавец — это не коммивояжер, который ездит со своим товаром и объясняет, какой он у него хороший. Продавец прежде всего должен уметь выслушать клиента, задать несколько наводящих вопросов и получить массу информации. Процесс выяснения потребностей тоже, скорее, врожденное, чем приобретенное с опытом качество.

Наличие всех этих или части характеристик ведет в итоге к формированию профессионального продавца.

Как мы выяснили, вы обучаете новых сотрудников самостоятельно, внутрикорпоративно. Посещают ли более опытные сотрудники компании семинары и тренинги, проводимые извне?

Управленческий состав — начальники отделов продаж, директора — посещают тренинги, связанные с управлением. Это могут быть какие-то модные темы типа эмоционального интеллекта и, например, старая тема по управлению отделом продаж. Что касается менеджеров, то мы осознанно проводим их обучение внутрикорпоративно. Оно очень специализированно и подстроено под требования нашей компании. Мы учим продавцов ровно тому, что им необходимо в работе. Вплоть до того, что даже иногда получаем некоторую критику с рынка. Компании, переманившие наших продавцов, жалуются, что те не знают какой-то технической части. Могу сказать, что мы делаем это осознанно. Мы учим продавца ровно для тех задач, которые он должен решать. Продавец получает за это хороший бонус. Именно благодаря такому обучению темп работы продавца очень высокий, он не отвлекается на то, чего не знает. У него нет на спине лишнего «рюкзачка знаний». Наверное, именно поэтому нас называют лучшей продающей командой на рынке телекоммуникаций.

Вы можете уверенно сказать, что ваши продавцы — это лояльные сотрудники?

Судя по корпоративным вечеринкам — да. А если серьезно, то я верю в то, что сотрудники нашей компании очень лояльны. Костяк той команды, которая на сегодняшний день является подразделением по корпоративным продажам в «Корбине», это большая часть людей, которая работает с нами 5—6 лет. А на рынке корпоративных услуг связи мы всего 8 лет. Это люди, которые в свое время продавали второстепенные услуги связи, а сейчас продают услуги одной из лучших компаний на российском рынке.

Как вы добиваетесь такой лояльности персонала?

Во главу угла ставится очень простая вещь. Продавцы должны верить в ту компанию, в которой они работают. Не в продукт, не в руководство, а в то, что та ситуация, в которой они находятся, — честная и объективная. Потому что вера продавца в свою компанию — это вещь критичная. Я заявляю об этом настолько уверенно, потому что модели продаж, мотивация продавцов, как правило, слишком часто меняются даже в очень крупных компаниях. Ведь продаж никогда не бывает много. И начальство каждый раз пытается что-нибудь поменять, что-то добавить, где-то ужать и т. д. И из-за этого очень часто и распадаются целые коллективы. Поэтому для человека важно понимать, что он работает в «честной» компании, где все прозрачно и не происходит ежедневных изменений только потому, что кто-то наверху махнул палочкой. В «Корбине» система мотивации не менялась никогда, ни разу. Продажи — это жесткая игра с очень четкими критериями оценки. Здесь не может быть что-то сделано наполовину. Результат либо есть, либо его нет.

Как правильно строить цели и задачи в отделе продаж? Разумно ли осуществлять планирование под конкретного менеджера? Как?

Планирование в продажах имеет два возможных варианта.

Первый вариант: планирование спускается от бюджета вниз с разделением вплоть до конкретного продавца. Такой вариант возможен, когда у компании есть некий запланированный бюджет, который надо выполнить, и за доходную часть отвечают продавцы.

Второй вариант: планирование идет от ресурсов, то есть от наличия продавцов до бюджета.

Практика показывает, что, по сути, каждая компания делает и то, и другое. Нужно сделать так, чтобы тот бюджет, который заложен под общекорпоративный, всегда был ниже, чем тот, который может быть достигнут с помощью продавцов. Это общий принцип планирования. Дальнейшие действия зависят от структуры компании. Если в организации действует несколько дирекций продаж, то план продаж формируется дирекцией. Если есть сегментация клиентов, то план формируется по клиентским сегментам и впоследствии дробится до каждого сотрудника. Если планы доходят до сотрудников как выполнимые, тогда мы понимаем, что бюджет выполним. Если же эти планы доходят до сотрудников как невыполнимые, то мы ищем дополнительные резервы, способы и методы достижения намеченных результатов.

Планирование может быть также привязано не только к выручке. Это могут быть штучные показатели, а также смешанные показатели. Важно сделать так, чтобы определенный психотип продавца получил в виде цели именно то, что ему понятно. Например, есть продавцы, которые не могут сдерживать отток клиентов и снижение выручки, по сути являются чистыми «хантэрами» в продажах, готовы искать клиентов — и ничего более. И вот здесь начинаются индивидуальные отношения с продавцами. Продавцы бывают разных типов и важно с каждым достигать максимального результата — это и есть корректная постановка задач.

Если в компанию, например, вашу, приходит новый сотрудник — опытный менеджер по продажам — и не приносит хороших прибылей ни через месяц, ни через два, ни через три. Ваши действия? Оценка деятельности персонала — это всегда только выручка или что-то еще?

Нужно иметь всего два показателя для того, чтобы вовремя получить красный флажок, что нужно что-то предпринять. Тогда руководство принимает какое-то конечное решение — либо сохраняет продавца как перспективного, либо он настолько «перспективен», что оно от него избавляется. Здесь важно, чтобы решения были объективными. Из моего опыта имеет смысл использовать лишь два критерия. Это два плана: план по привлечению и план по продажам. План по продажам — это результативность, и неважно — в деньгах он или в штуках (это зависит от отрасли, компании, требований).

А план по привлечению — это некое отслеживание процесса работы. Есть оценка результатов, а есть отслеживание процессов. Когда не выполняется план по привлечению клиентов, руководство получает первый красный флажок, что пора обратить внимание на продавца. Но это не значит, что он плохой. Есть менеджер, которому нужно сделать 100 звонков и выслать 100 коммерческих предложений, чтобы найти клиента, а есть тот, кому нужно сделать всего 3 звонка и 3 коммерческих предложения.

Это демонстрируют показатели в конце месяца/квартала. Именно здесь заявление о перспективности продавца можно перевести во что-то осязаемое: из 3 коммерческих предложений он продаст все три? Или для того чтобы продать три, должен так же, как и все, выслать 100 предложений? Именно на этом этапе начинается работа с персоналом, которая всегда является первым приоритетом в продажах. Контроль в продажах является последним приоритетом.

Если человек приходит работать в компанию высококонкурентной среды, к которой в полной мере относится и ваша компания, как не испугать его перспективой таких условий работы?

Высоконкурентные рынки — далеко не сложная вещь по нескольким причинам. Если говорить об услугах связи, то при звонке клиенту понятно, что у него уже есть телефон. Если мы можем отправить ему коммерческое предложение по электронной почте, то у него уже есть и Интернет. То есть получается, что нужно продать то, чем уже обладает клиент. Для того чтобы справляться с такими проблемами, существует несколько решений.

Во-первых, продавцов нужно научить отходить от такого параметра, как цена. Как правило, слово «продавец» у людей, не связанных с продажами, воспринимается так: сначала цена, а потом уже все остальное. На самом деле это далеко не так, иначе бы давно прекратили свое существование бренды и маленькие компании, у которых себестоимость выше, чем у крупных компаний.

Здесь нужно очень грамотно помогать продавцам. Новым продавцам, которые приходят в «Корбину», мы объясняем, что конкуренция по цене важна, но это далеко не первый приоритет. Что нужно делать? Решать проблему очень простым способом. Наша компания в данном случае помогает клиентам определить те задачи и проблемы, которые есть в телекоммуникациях, поскольку рынок всегда развивается и не стоит на месте. Это далеко не всегда выливается в экономию для клиента, но это всегда должно выливаться в выгоду с точки зрения ведения бизнеса.

Существуют виды бизнеса, где нужно передавать данные между складом и офисом со скоростью Х. И такой бизнес-процесс целиком построен на том, что достаточно, например, взять диск с данными на складе и отнести его в офис. Такие компании до сих пор есть даже в Москве. Продавец должен суметь объяснить, что сейчас клиенту придется заплатить больше денег оператору связи, но при этом он получит канал связи, который позволит передавать информацию на дальние расстояния в режиме онлайн. За это нужно платить — и платить не 10 долларов, но это возможность, которая позволит клиенту ускорить его бизнес-процесс в разы.

Как из процесса дойти до результата в отделе продаж?

Ответ очень простой. Нужно создать такую продающую модель, которая бы не давала продавцу возможности заниматься ничем, кроме продаж. Большинство незрелых продающих подразделений некоторых компаний предполагает некую универсализацию продавцов, то есть продавец должен уметь продавать и так, и эдак, и с этим типом клиента суметь пообщаться, и с тем, и этот товар продать, и тот и т. п. Лично я противник данной схемы, я считаю, что универсализация продавцов — это размытие ответственности, которое в итоге приводит к плачевным результатам. Для достижения хорошего результата процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы менеджер делал только одну вещь: брал деньги где-то и приносил к нам в компанию.