Влад Вольфсон: «Продажи – это жесткая игра с очень четкими критериями оценки»
Влад, давайте начнем беседу ссамого банального вопроса. Где нужно искать персонал для продаж?
Продавцы нарынке всегда являются достаточно дорогим товаром— невсмысле цены, авсмысле поиска, обучения иадаптации. Посвоему опыту могу сказать, что имеет смысл обучать людей снебольшим опытом работы, чем перекупать продавцов издругих компаний. Хотя нам известно множество примеров переманивания продавцов нарынке, которые коснулись также инаших специалистов.
Яверю втусхему мотивации, которая говорит отом, что продавца, как волка, ноги кормят. Поэтому система мотивации компании «Корбина» нацелена нато, чтобы унас практически небыло потолка вросте продавца. Следовательно, амбициозному продавцу мыпомогаем обучиться, понять продукт ирынок ибезостановочно расти. При найме нового продавца лучше ориентироваться наличностные характеристики человека, чем на какой-то опыт истрочки врезюме.
Чем, по-вашему, необходимо мотивировать сотрудника при устройстве наработу, ичем впроцессе работы?
Если говорить оматериальной мотивации, существует несколько схем стимулирования труда. Здесь имеет смысл использовать весь арсенал, который есть вуправлении персоналом. Мыиспользуем схему, которая позволяет продавцам расти без ограничений. Главная цель продавца— выручка. Сегодня, если компания развивается ирастет, рост выручки практически неограничен. Поэтому ябы рекомендовал привязывать продавцов квыручке. Помере роста компании продавец должен зарабатывать больше.
Тоесть, мывсе-таки говорим вбольшей степени оматериальной мотивации?
Упродавцов материальная мотивация всегда напервом месте. Ноимеет значение также инематериальная. Все теусилия, которые прилагает продавец для привлечения нового контракта, оправдываются слихвой, когда контракт подписан иоплачен. Этото, ради чего работают продавцы, втом числе инаши.
Второй момент— это карьерный рост внутри продающих подразделений. Отпримитивных «старший специалист», «ведущий специалист» додостаточно разнообразных вкаждой компании статусов продавцов. Продавец— это тот человек, который борется застатус, иего статус вобществе достаточно высок. Большинство людей имеют довольно-таки специфичное отношение кпродавцам, некоторым досих пор непонятно, что продажи насамом деле— это обычная наука, которая поддается изучению, получению навыкови, собственно, достижению результатов. Для многих продавец— это странный человек, который может взять деньги где-то наулице иотнестиих вродную компанию. Насамом деле продажи— это достаточно простой иуправляемый процесс.
Можноли при первом взгляде насоискателя, пришедшего насобеседование, определить, сможетли онпродавать лучше старых сотрудников? Хороший продавец— ктоэто?
Мыориентируемся именно наличностные критерии человека. Здесь нужно отметить следующее.
1. Продавцом должен быть человек сактивной жизненной позицией. Ялюблю приводить такой пример. Поофису идет человек, работающий вданной компании, иперешагивает через листок бумаги, брошенный кем-то другим. Так вотон, скорее всего, непродавец. Потому что если онотносится ксвоей компании как к чему-то своему, онобязательно поднимет этот листок иположит его наместо.
2. Продавец должен быть скорее оптимистом, чем пессимистом.
3. Продавец должен быть лидером. Являясь источником постоянной инициативы, продавцы должны обладать лидерскими задатками. Для того чтобы проявлять инициативу, быть ведущим, аневедомым изо дня вдень, изчаса вчас, нужно быть кэтому готовым.
4. Продавец должен уметь аргументировать. Очень часто люди нестановятся продавцами, посколькуих заявления слабо аргументированы. Все привыкли говорить, что «это хорошо». Настоящий продавец объяснит, почему онтак считает. Если человек умеет аргументировать все свои заявления, онможет стать продавцом. Ондолжен понимать, что есть другая точка зрения, должен уметь выстаивать вспорах, работать свозражениями иуметь объяснять свою позицию. Для продавца это критичная составляющая.
5. Продавец должен уметь слушать. Продавец— это некоммивояжер, который ездит сосвоим товаром иобъясняет, какой онунего хороший. Продавец прежде всего должен уметь выслушать клиента, задать несколько наводящих вопросов иполучить массу информации. Процесс выяснения потребностей тоже, скорее, врожденное, чем приобретенное сопытом качество.
Наличие всех этих или части характеристик ведет витоге кформированию профессионального продавца.
Как мывыяснили, выобучаете новых сотрудников самостоятельно, внутрикорпоративно. Посещаютли более опытные сотрудники компании семинары итренинги, проводимые извне?
Управленческий состав— начальники отделов продаж, директора— посещают тренинги, связанные суправлением. Это могут быть какие-то модные темы типа эмоционального интеллектаи, например, старая тема поуправлению отделом продаж. Что касается менеджеров, томыосознанно проводимих обучение внутрикорпоративно. Оно очень специализированно иподстроено под требования нашей компании. Мыучим продавцов ровно тому, чтоим необходимо вработе. Вплоть дотого, что даже иногда получаем некоторую критику срынка. Компании, переманившие наших продавцов, жалуются, что тенезнают какой-то технической части. Могу сказать, что мыделаем это осознанно. Мыучим продавца ровно для тех задач, которые ондолжен решать. Продавец получает заэто хороший бонус. Именно благодаря такому обучению темп работы продавца очень высокий, оннеотвлекается нато, чего незнает. Унего нет наспине лишнего «рюкзачка знаний». Наверное, именно поэтому нас называют лучшей продающей командой нарынке телекоммуникаций.
Выможете уверенно сказать, что ваши продавцы— это лояльные сотрудники?
Судя покорпоративным вечеринкам— да. Аесли серьезно, тояверю вто, что сотрудники нашей компании очень лояльны. Костяк той команды, которая насегодняшний день является подразделением покорпоративным продажам в«Корбине», это большая часть людей, которая работает снами 5—6 лет. Анарынке корпоративных услуг связи мывсего 8лет. Это люди, которые всвое время продавали второстепенные услуги связи, асейчас продают услуги одной излучших компаний нароссийском рынке.
Как выдобиваетесь такой лояльности персонала?
Воглаву угла ставится очень простая вещь. Продавцы должны верить втукомпанию, вкоторой они работают. Невпродукт, невруководство, авто, что таситуация, вкоторой они находятся,— честная иобъективная. Потому что вера продавца всвою компанию— это вещь критичная. Язаявляю обэтом настолько уверенно, потому что модели продаж, мотивация продавцов, как правило, слишком часто меняются даже вочень крупных компаниях. Ведь продаж никогда небывает много. Иначальство каждый раз пытается что-нибудь поменять, что-то добавить, где-то ужать и т. д. И из-за этого очень часто ираспадаются целые коллективы. Поэтому для человека важно понимать, что онработает в«честной» компании, где все прозрачно инепроисходит ежедневных изменений только потому, что кто-то наверху махнул палочкой. В«Корбине» система мотивации неменялась никогда, ниразу. Продажи— это жесткая игра сочень четкими критериями оценки. Здесь неможет быть что-то сделано наполовину. Результат либо есть, либо егонет.
Как правильно строить цели изадачи вотделе продаж? Разумноли осуществлять планирование под конкретного менеджера? Как?
Планирование впродажах имеет два возможных варианта.
Первый вариант: планирование спускается отбюджета вниз сразделением вплоть доконкретного продавца. Такой вариант возможен, когда укомпании есть некий запланированный бюджет, который надо выполнить, изадоходную часть отвечают продавцы.
Второй вариант: планирование идет отресурсов, тоесть отналичия продавцов добюджета.
Практика показывает, что, посути, каждая компания делает ито, идругое. Нужно сделатьтак, чтобы тот бюджет, который заложен под общекорпоративный, всегда был ниже, чемтот, который может быть достигнут спомощью продавцов. Это общий принцип планирования. Дальнейшие действия зависят отструктуры компании. Если ворганизации действует несколько дирекций продаж, топлан продаж формируется дирекцией. Если есть сегментация клиентов, топлан формируется поклиентским сегментам ивпоследствии дробится докаждого сотрудника. Если планы доходят досотрудников как выполнимые, тогда мыпонимаем, что бюджет выполним. Еслиже эти планы доходят досотрудников как невыполнимые, томыищем дополнительные резервы, способы иметоды достижения намеченных результатов.
Планирование может быть также привязано нетолько квыручке. Это могут быть штучные показатели, атакже смешанные показатели. Важно сделатьтак, чтобы определенный психотип продавца получил ввиде цели именното, что ему понятно. Например, есть продавцы, которые немогут сдерживать отток клиентов иснижение выручки, посути являются чистыми «хантэрами» впродажах, готовы искать клиентов— иничего более. Ивот здесь начинаются индивидуальные отношения спродавцами. Продавцы бывают разных типов иважно скаждым достигать максимального результата— это иесть корректная постановка задач.
Если вкомпанию, например, вашу, приходит новый сотрудник— опытный менеджер попродажам— инеприносит хороших прибылей ничерез месяц, ничерездва, ничерезтри. Ваши действия? Оценка деятельности персонала— это всегда только выручка или что-тоеще?
Нужно иметь всего два показателя для того, чтобы вовремя получить красный флажок, что нужно что-то предпринять. Тогда руководство принимает какое-то конечное решение— либо сохраняет продавца как перспективного, либо оннастолько «перспективен», что оно отнего избавляется. Здесь важно, чтобы решения были объективными. Измоего опыта имеет смысл использовать лишь два критерия. Это два плана: план попривлечению иплан попродажам. План попродажам— это результативность, иневажно— вденьгах онили вштуках (это зависит ототрасли, компании, требований).
Аплан попривлечению— это некое отслеживание процесса работы. Есть оценка результатов, аесть отслеживание процессов. Когда невыполняется план попривлечению клиентов, руководство получает первый красный флажок, что пора обратить внимание напродавца. Ноэто незначит, что онплохой. Есть менеджер, которому нужно сделать 100звонков ивыслать 100коммерческих предложений, чтобы найти клиента, аестьтот, кому нужно сделать всего 3звонка и3коммерческих предложения.
Это демонстрируют показатели вконце месяца/квартала. Именно здесь заявление оперспективности продавца можно перевести во что-то осязаемое: из3коммерческих предложений онпродаст всетри? Или для того чтобы продатьтри, должен также, как ивсе, выслать 100предложений? Именно наэтом этапе начинается работа сперсоналом, которая всегда является первым приоритетом впродажах. Контроль впродажах является последним приоритетом.
Если человек приходит работать вкомпанию высококонкурентной среды, ккоторой вполной мере относится иваша компания, как неиспугать его перспективой таких условий работы?
Высоконкурентные рынки— далеко несложная вещь понескольким причинам. Если говорить обуслугах связи, топри звонке клиенту понятно, что унего уже есть телефон. Если мыможем отправить ему коммерческое предложение поэлектронной почте, тоунего уже есть иИнтернет. Тоесть получается, что нужно продатьто, чем уже обладает клиент. Для того чтобы справляться стакими проблемами, существует несколько решений.
Во-первых, продавцов нужно научить отходить оттакого параметра, как цена. Как правило, слово «продавец» улюдей, несвязанных спродажами, воспринимаетсятак: сначала цена, апотом уже все остальное. Насамом деле это далеко нетак, иначебы давно прекратили свое существование бренды ималенькие компании, укоторых себестоимость выше, чем укрупных компаний.
Здесь нужно очень грамотно помогать продавцам. Новым продавцам, которые приходят в«Корбину», мыобъясняем, что конкуренция поцене важна, ноэто далеко непервый приоритет. Что нужно делать? Решать проблему очень простым способом. Наша компания вданном случае помогает клиентам определить тезадачи ипроблемы, которые есть втелекоммуникациях, поскольку рынок всегда развивается инестоит наместе. Это далеко невсегда выливается вэкономию для клиента, ноэто всегда должно выливаться ввыгоду сточки зрения ведения бизнеса.
Существуют виды бизнеса, где нужно передавать данные между складом иофисом соскоростьюХ.Итакой бизнес-процесс целиком построен натом, что достаточно, например, взять диск сданными наскладе иотнести его вофис. Такие компании досих пор есть даже вМоскве. Продавец должен суметь объяснить, что сейчас клиенту придется заплатить больше денег оператору связи, нопри этом онполучит канал связи, который позволит передавать информацию надальние расстояния врежиме онлайн. Заэто нужно платить— иплатить не10долларов, ноэто возможность, которая позволит клиенту ускорить его бизнес-процесс вразы.
Как изпроцесса дойти дорезультата вотделе продаж?
Ответ очень простой. Нужно создать такую продающую модель, котораябы недавала продавцу возможности заниматься ничем, кроме продаж. Большинство незрелых продающих подразделений некоторых компаний предполагает некую универсализацию продавцов, тоесть продавец должен уметь продавать итак, иэдак, исэтим типом клиента суметь пообщаться, истем, иэтот товар продать, итот ит.п.Лично япротивник данной схемы, ясчитаю, что универсализация продавцов— это размытие ответственности, которое витоге приводит кплачевным результатам. Для достижения хорошего результата процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы менеджер делал только одну вещь: брал деньги где-то иприносил кнам вкомпанию.