Давайте попробуем проанализировать ситуацию. Очевидно, что вусловиях кризиса наблюдается снижение оборота иприбыльности компании. Иесли дополнительные инвестиции недадут экономического эффекта, торасходы компании действительно придется снизить. Вот только как это затронет персонал? Ответ наэтот вопрос кроется вцелях, которые преследует организация, как напериод кризиса, так ипериод выхода изнего. Итак, давайте сформулируем.
Цели компании вусловиях кризиса:
обеспечить бесперебойность бизнеса;
сохранить минимальную норму прибыльности вцелом покомпании;
сохранить резервы для развития как вусловиях кризиса, так инавыходе изнего;
повозможности использовать ситуацию кризиса для захвата части позиций конкурентов.
Поставленные цели извсех возможных стратегий напервый план выводят рационализацию бизнеса. Рационализация— это сокращение наименее прибыльных ибесперспективных направлений бизнеса иреинвестирование освободившихся ресурсов внаиболее прибыльные и/или наиболее перспективные направления. Переводя фокус стратегии наполитику поперсоналу, мыдолжны понять, какие позиции исотрудники натекущий момент являются малозначимыми для бизнеса ималоперспективными, акакие наоборот. Фактически мыищем источники для сокращения издержек без глобальных потерь для бизнеса ирезервы для сохранения потенциала развития.
Источники сокращения издержек иповышения эффективности бизнес-процессов:
Перераспределение снизившегося объема задач.
Пообъективным причинам вкризисной ситуации нарынке сокращается число клиентов, партнеров, равно как иобороты оставшихся. Это означает, что ресурсов наобслуживание клиентов необходимо затрачивать меньше, чем впериод стабильности ироста. Соответственно, объем работы укаждого отдельного сотрудника, взаимодействующего склиентами, сократится иего можно перераспределить, сократив число задействованных позиций.
Оптимизация бизнес-процессов.
Впериод активного роста компании времени наоптимизацию бизнес-процессов, как правило, никогда нехватает. Условия кризиса, как нистранно, предоставляют возможности для анализа эффективности процессов. Вследствие оптимизации число этапов достижения результата сокращается неменее чем процентов на30% (!). Закаждым изэтих процентов стоят раздутый штат, недостаточная результативность ивесьма немалые средства компании.
Концентрация потенциала.
Ассессмент-центры, которые регулярно проводят наши консультанты покомпаниям, показывают, что потенциал целого ряда сотрудников организаций неиспользуется инатреть. Параллельно сэтим всреднем покомпаниям около 10—20% (апоМоскве этот процент существенно выше) сотрудников занимаются преимущественно отбыванием времени нарабочем месте исамопиаром. Это становится возможным благодаря неструктурированным бизнес-процессам ичеловеческим отношениям. Впериод кризиса компания неможет кормить последних, исними надо прощаться. Потенциальная категория сотрудников вполне всостоянии взять насебя дополнительную нагрузку, которая при оптимизации процессов нестанет чрезмерной. Кстати, этиже сотрудники иесть тот ресурс, который всостоянии самостоятельно оптимизировать процессы. Для них такое доверие состороны компании втяжелый период иощущение собственной стабильности напериод кризиса станет немалой мотивацией. Кроме того, уних появляется реальная перспектива нетолько профессионального, ноикарьерного роста навыходе изкризиса. Всвете перечисленных факторов ипри грамотномих донесении вопрос одополнительном материальном стимулировании невозникнет.
Анализ потенциала должен проводиться поконкретно сформулированным критериям инезависимой комиссией. Впротивном случае вкомпании останутся «свои», а«свои» ипотенциал— нередко вещи разные. При невозможности проведения независимой оценки собственными силами необходимо участие профессионального консультанта— эти затраты окупятся мгновенно.
Специфика потенциала укаждой компании икаждого направления своя, ноесть общие абсолютно необходимые компетенции потенциального сотрудника, которые должны быть учтены при ассессменте.
профессиональная экспертиза (высокий уровень прикладных знаний, навыков);
конструктивизм;
оптимизм;
способность принимать решения инести заних ответственность;
способность генерировать идеи врамках рабочего процесса;
готовность самостоятельно работать наулучшение ситуации;
готовность работать под давлением (вусловиях большого объема задач длительное время неснижая, анаращивая темпы);
персональная склонность кразвитию;
способность иготовность работать вкоманде (для тех отделов, где синергия дает высокий результат).
Поиск потенциала насвободном кадровом рынке.
Большая часть компаний уже «заморозила» дополнительный набор персонала. Намой взгляд, это еще одно очевидное решение недолжно быть столь категоричным. Наоборот! Когда еще искать насвободном кадровом рынке высокопотенциальных сотрудников позаведомо невысокой стоимости, как невпериод кризиса. Даже если сейчас увас нет под них штатной единицы— возьмите надругую позицию, носвзаимным понимаем причин исогласованными ожиданиями сторон. Этот потенциал нарынок выбросила политика прямого сокращения. Почемуих уволили? Кого-то неуспели разглядеть, чей-то потенциал кому-то мешал, кто-то выбрал «своего». Надо искать икопить потенциал нарынке впериод кризиса— это даст нетолько возможность пережить кризис без особых потерь, ноибеспрецедентное преимущество наэтапе возрождения.
Материальное стимулирование.
Работая скомпаниями последние месяцы, яначала сталкиваться сполитикой «замораживания» зарплат ибонусов, аиногда исневыплатой или частичной выплатой вознаграждения. Как следствие, компании получают демотивированный персонал. Правда, недовольство проявляется тихо ивкулуарах, поскольку страх потери работы заставляет принять несправедливую, помнению сотрудников, ситуацию такой, как она есть. Новот скачеством работы проблемы, однозначно, неизбежны. Намой взгляд, следует неснижать выплаты, аменять систему бонусов— перераспределять акценты. Надо стимулировать людей надостижение высоких результатов. Иесли выпровели оптимизацию персонала, сохранив потенциальных сотрудников, тоим это вполне посилам. Свой бонус они заработают обязательно, обеспечив компании так необходимую норму прибыльности.