Слюбым «трудным» клиентом, как правило, можно найти общий язык ирешить любую проблему. Главное— желание иумение продавца.
Исключение составляют так называемые «нежелательные» клиенты, которых многие изнас ошибочно принимают за«трудных», растягивая сомнительное удовольствие отработы сними добесконечности. Однако если спросто «трудным» клиентом можно инужно работать дальше, ища инаходя приемлемые варианты решений, тос«нежелательным» выпросто обязаны расставаться— без тени сомнения исожаления. Ведь как это нипарадоксально звучит, норасставание сним будет выгодно для вашего бизнеса.
Главный вопрос заключается втом, как сходу отличить «трудного» клиента от«нежелательного» икак вовремя определить тот момент итугрань, после которой «трудный», даинетолько трудный, ноисамый обычный клиент вашей компании переходит вкатегорию «нежелательных». Вот обэтом мыипоговорим впредлагаемой статье.
«Научный подход» иреальность
Для многих компаний весьих бизнес вращается вокруг попыток понять, каких клиентов стоит удерживать, акакихнет. Это привело ктому, что менеджеры изсамых различных сфер бизнеса ищут все более сложные способы измерить CLV(пожизненную ценность клиента), чтобы выделить самых перспективных, сточки зрения будущих покупок, клиентов и«отсеять» малоценных клиентов.
CLV— концепция, приобретшая популярность всилу своей видимой очевидности ипростоты. Действительно, если мызнаем, что, недополучив сданного клиента прибыль сейчас, мыприобретаем его «навсю жизнь», почемубы недать ему немного «заработать» нанас? Ксожалению, невсе так просто. Хотябы потому, что если мынеумеем получить «полной прибыли» склиента сегодня, кто сказал, что ценность нашей услуги (без скидок заякобы «лояльность») так велика, что мывозьмем «недополученное» завтра?
Еслиже взглянуть наидею сбора ианализа данных онаших клиентах сточки зрения нового маркетинга, томожно будет разглядеть иее действительную пользу. Нужно только думать неотом, кому изачто дать дополнительную скидку, аотом, как, зная своих клиентов глубже конкурентов, улучшить свой продукттак, чтобы никаких скидок неприходилосьбы давать вовсе.
Когда покупатель «ненужен»
Как невсе йогурты одинаково полезны, так иневсе покупатели одинаково нужны вашему бизнесу.
«Нокакже так!— воскликнетевы.— Когда вмировой экономике происходят такие процессы; когда борьба навсех рынках идет ненажизнь, анасмерть; когда каждый журнал, посвященный продажам ибизнесу, только ипишет отом, что надворе век его величества покупателя, выпредлагаете добровольно отказаться отчасти этих покупателей?!»
Да, при всемтом, что вмире идет спад активности потребителей (при одновременном ростеих требований ипретензий ктоварам/услугам), яхочу, чтобы выотдавали себе отчет втом, что да— большинство покупателей поправу можно назвать королями ихозяевами положения; однако существует инекоторая группа клиентов, ккоторым эти понятия неотносятся. Больше того, они незаслуживают ничего, кроме критики. Собственно говоря, немного подумав, вывообще едвали захотите видетьих вкачестве своих покупателей вбудущем.
Нет, хозяин— барин, как говорится, и, разумеется, выможете продолжать делать ставку напокупателей, которые непросто бесполезны, адаже исключительно вредны для вашего бизнеса. Нокак скоро выпройдете свой путь кразорению— зависит отныне только отвас.
Что яимею ввиду?
Выбудете расходовать массу времени иусилий, целиком посвящать себя тому, чтобы улучшить сервис иснизить цены, пытаясь умаслить иудержать этих самых «ненужных» клиентов, однако фактически выбудете швырять деньги наветер. Так нелучшели просто пустить ваш бизнес смолотка прямо сейчас, потому что именно сейчас, когда все идет стаким трудом, вы, всущности, слишком много вних вкладываете ивзамен получаете слишком ужмало, т.е. проще говоря— движетесь прямиком кразорению.
Чтобы неоказаться уразбитого корыта через нескольколет, вывсегда должны чувствовать меру. Подсчитать, какой покупатель заслуживает ваших усилий, акакойнет, напервый взгляд просто, однако здесь существуют нюансы, окоторых легко можно забыть. Обычная логика говоритвам, что разница между ценой, которую заплатил ваш покупатель, ивсеми затратами, отнесенными наего себестоимость, будет равна вашей прибыли. Иесли она больше нуля, тоигра стоит свеч.
Однако неторопитесь подсчитывать прибыль.
Насамом деле выупускаете извиду множество скрытых затрат, которые пошли наорганизацию торговли иобслуживание конкретно этого покупателя. Выполучите реальное представление оваших доходах только тогда, когда подсчитаете все траты ивсе расходы, сделанные сверх прямых расходов итрат. Также сюда необходимо включить иколебанияцен, иупущенные возможности, которые изначально выможете вовсе непринять вовнимание.
Итак, посчитайте ираспределите эти суммы накаждую единицу товара, проданного конкретному покупателю, чтобы затем сравнить получившуюся цифру сценой, покоторой онего увас покупает, следующие затраты:
· Административные затраты. Выдолжны подсчитать дополнительные расходы насодержание вашего аппарата управления, связанные собслуживанием именно этого клиента: аренда вашего офиса, стоимость его обслуживания, зарплата сотрудников, налоги наэти зарплаты, страховки ипр., пр.
· Затраты наорганизацию продаж. Всреднем организация торговли стоит очень дорого. Сколько звонков выделаете конкретно этому покупателю, чтобы осуществилась каждая сделка? Сколько визитов кнему вам приходится сделать, прежде чем выубедите его купить предлагаемый товар? Оцените эти затраты врублях.
· Затраты наобслуживание. Как часто выпосещаетеего, оказывая различные дополнительные услуги? Сколько времени, сил иденег уходит наэто обслуживание?
· Затраты нафинансирование. Увеличиваетели выему сроки кредитов? Платитли ваш клиент вовремя илиже вытеряете свой чистый доход из-за просроченных платежей? Достаточноли бывает позвонить ему одинраз, чтобы получить своевременную оплату, илиже вам приходится делать повторные звонки, чтобы заставить его наконец-то заплатить посчетам? Переведите все это врубли.
· Затраты надоставку. Сколько вам приходится платить зато, чтобы упаковать ипогрузить товары или доставить вашу продукцию или услугу? Да, для клиента ваша доставка— бесплатна. Но вы-то знаете, что бесплатного ничего небывает. Считайте!
· Затраты навозврат товаров. Частоли ваш покупатель возвращает купленный увас товар или жалуется накачество обслуживания? Частоли приходится вам заменять товар или оказывать услугу повторно?
Присмотритесь ккаждому клиенту внимательнее. Только так высможете узнать, кто изних приносит вам небольшую прибыль, кто неприносит никакой прибыли, скем выработаете вубыток себе икто насамом деле ваш «ценный» клиент.
Когда выбудете оценивать своих покупателей, одновременно сэтим вам придется задать исебе ряд вопросов, которые помогут установить истину относительно того, насколько вам все это выгодно:
—Как ямогу использовать свои ограниченные средства, силы ивремя сбольшей выгодой для себя?
—Чему еще ямогу посвятить свое время? Что открывалобы для меня возможности, содной стороны, более прибыльные, асдругой— приносящие лично мне большее удовлетворение?
—Вкакие еще товары или услуги ямогбы вложить свободное время идополнительные ресурсы, чтобы удовлетворить моих самых лучших постоянных покупателей, еслибы они уменя появились?
—Как можно уменьшить мои административные расходы, атакже расходы надоставку, финансирование иобслуживание всех моих покупателей, анетех, которые практически ничего непокупают инеприносят мне прибыль?
—Как ямогу использовать эту систему, чтобы еще дотого, как яначну торговать, выяснить, кто измоих покупателей действительно заслуживает пристального внимания, акто— нет, для того, чтобы можно было быстро избавиться отпоследних?
«Трудный»? Или попросту лишний?
Атеперь давайте рассмотрим некоторые ситуации, которые классически считаются «просто трудными», ипоэтой причине многие изнас продолжают работать надих разрешением,— ивыявим основные ошибки, совершаемые продавцами при этом.
Итак, вспомните типичного «трудного» клиента (розничных клиентов предлагаю навремя оставить впокое; их это касается вменьшей степени, хотя вцелом— тоже касается).
Неправдали, наумсразу приходит некто «капризный»? Онединолично меняет договоренности уже после того, как выударили порукам. Онпродолжает торговаться закаждый цент скидки, когда первая партия уже давно ушла надоставку. Онтребует назад свои деньги, нопотом успокаивается ипросит все переделать, причем заваш счет. Онзудит покаждому поводу ибез такового игрозится нажаловаться навас Самому! (обычно онзнает лишь его имя иврядли осмелится позвонить, новам все равно страшно— ивыбезропотно выполняетето, что онтребует). Онвочередной раз рассказывает, что вот-вот уйдет кконкурентам, если вынемедленно, тутже необменяете ему вот эту Луну напобольше (ноэтого, право, нестоит бояться— если бымог, тодавнобы ушел; ему точно известно, что других дураков нянчиться сним уже неосталось).
Узнали? Ага, это типичный специалист помотанию нервов. Такие клиенты, какон, дорого стоят иредко бывают довольны. Иесли идти наповоду увсехих капризов иприхотей, торабота сними влетит вам вкопеечку (посчитайте доход отработы сэтим клиентом посхеме, описанной чуточку выше). Аужваши нервные клетки, израсходованные наобщение сним!— этот ущерб вообще неподдается оценке.
Поэтому уменя для вас есть еще одна хорошая новость: сними вытоже необязаны больше работать!
Да-да, при постоянно возрастающей конкуренции; притом, что все консультанты водин голос твердят оважности исполнения всех желаний клиента; притом, что ваша зарплата напрямую зависит отобъема продаж,— при всем при этом выимеете полное право (идаже обязаны воблаго вашей компании) сказать подобным клиентам «Прощайте!».
Точно-точно! Идаже несомневайтесь.
Нормальных клиентов абсолютное большинство, так зачемже тратить время натех, оком потом думаешь: «Далучшебы мывообще никогда невстречались!»?
Четыре правила продавца
Ксожалению, сразу, при первом знакомстве, вычислить такого «нежелательного» клиента достаточно сложно. Поэтому мыиначинаем работать совсеми, апотом, даже когда обнаруживаем невполне адекватными некоторых изновичков, все равно продолжаем тянуть эту лямку. Акакже, ведь клиент— это король, имынеможем позволить себе его потерять!
Чтоже делать, если вынехотите упускать нового, пока неизвестного для вас клиента, нопри этом хотелибы максимально застраховать себя отего возможных «фортелей»?
Ответ прост: работайте сним, нособлюдайте ряд правил.
Правило первое: оформляйте все договоренности письменно имаксимально подробно. Это поможет вам вслучае конфликта иразногласий, атакже является знаком хорошего тона. Протокол встречи, протокол онамерениях, договор, приложение кдоговору— нестесняйтесь писать иподписывать все эти лишь напервый взгляд малозначительные «бумажки».
Правило второе: непишите (т.е. необещайте) внихто, вчем вынеуверены, что несможете выполнить на100%. Ненадейтесь, что «пронесет»! Непронесет. Помните один изшутливых «законов Мэрфи»?— «если что-нибудь может пойти нетак, оно непременно именно так ипойдет». Ибудьте уверены, клиент свас спросит пополной программе!
Правило третье: ненужно «хотеть» слишком сильно. Если выспите ивидите, как потратите бонусы, полученные заэту сделку склиентом, томожно считать, что выуже проиграли. Слишком горячее желание сделать что-либо иногда «отключает мозги». Неотключайтеих: они вам еще пригодятся. Ашкуру медведя выподелите позже, когда она увас будет.
Поясню это правило чуть подробнее.
Замечали ливы, что как только выначинаете действительно сильно хотетьчто-то иметь,— выэтого неполучаете? Независимо отколичества приложенных усилий иметь это что-то— неполучается. Апотом, когда увас ничего невыходит, ивыуже думаете «Нуичерт сним, нетак ужоно было инужно!», иперестаете его так страстно желать, оно— раз!— иувас появляется. Будтобы само посебе.
Выведь тоже переживали нечто подобное, правда?
Поэтому просто запомните: как только выначинаете страстно желать заключить сделку, особенно с«трудным» клиентом,— выпрактически теряете свой шанс науспех. Работайте хладнокровно ипрофессионально, относясь клюдям сискренним интересом ибез корыстных желаний,— иувас будет все получаться. Когда выпросто, без корыстных мыслей, интересуетесь делами людей; когда выпросто ихладнокровно делаете свою работу, увас неостается места для «страстного желания», азначит, выинесможете сделать глупых ошибок.
Правило четвертое: небойтесь терять.
Признайтесь, былоли так впоследнее время, что выбоялись потерять какого-либо важного клиента? Или просто клиента, так как «важен каждый клиент»? Если ваш ответ «да», тоэто печально. Потому чтотот, кто неспособен что-либо терять, неспособен ииметь это что-либо.
Поясню напримере сделки снедвижимостью. Допустим, увас есть клиент-покупатель, скоторым процесс выбора вариантов слишком ужзатянулся. Онвымотал вас иизрасходовал массу вашего времени. Иконца-края процессу невидно. Представили?
Атеперь позвоните ему искажите, что вынеможете позволить себе продолжать втомже духе, поэтому приняли решение отношения сним прекратить.
Нет-нет, это— неуловка впродажах. Действительно возьмите ипотеряйтеего.
Вам страшно? Тогда тем более сделайтеэто! Ивот почему.
Вам лично нравится покупать упродавца, который уверен всебе, всвоей фирме ивтоваре? Скорее всего, да.Онвселяет ввас уверенность втом, что ваш выбор правильный, вычувствуете, что ситуация под контролем упрофессионала.
Могутли абсолютная уверенность истрах присутствовать учеловека водин итотже момент? Очевидно, чтонет. Астрах потерять клиента— это страх, даже если онтщательно скрывается под маской «профессиональной подготовки».
Какже поднять уверенность своих продавцов? Один изспособов (их много, ноэтот действует лучше других)— научитеих терять клиентов, заставив нескольких потерять. Апотом покажите, где взять остальных. Выведь знаете— где?
Пусть они теряют клиентов, пока неперестанут быть слишком серьезными инапуганными поэтому поводу. Вскоре высудивлением обнаружите, что потеря страха ведет кошеломительному результату: более уверенный всебе продавец приводит квам гораздо больше новых клиентов, чем потерял пока научился терятьих без страха.
Некоторые продавцы готовы потерять незначительного клиента, ноумирают отстраха при одной только мысли опотере стратегически важного клиента. Поверьте, такой человек ивдальнейшем будет способным иметь только незначительных клиентов.
Иеще. Чем труднее клиент вобщении, тем больше оннелюбит «типичных продавцов», которые говорят штампами изаученными фразами. Способность общаться непринужденно, одновременно соблюдая манеры ивежливость,— ключ кдуше «трудного» клиента, которому смертельно недоели назойливые попытки людей что-либо ему предложить.
Соблюдая эти несложные правила, высможете либо перевести «трудного» клиента вкатегорию легких, либо сразуже, нетеряя нанего свое драгоценное время, понять, что перед вами клиент, работать скоторым ненужно,— тот самый, «нежелательный», окотором иговорилось вэтой статье.
Прости-прощай
Как правильно провести расставание, если вы наконец-то сделали вывод, что вам сэтим клиентом непопути?
Есть два варианта проститься сневыгодным покупателем.
Первый подход необходим поотношению кклиентам, которые требуют чего-то нереальногои, соответственно, убыточного.Имстоит сказать твердо илаконично всего одну фразу: «Нет, извините, мысвами больше неможем работать». При этом, для экономии времени,— быстрое завершение разговора, минимум объяснений (иначе процесс затянется добесконечности— ивконечном итоге вырасстанетесь все равно, нобудете выжаты, как лимон) иникаких эмоций— низаискивающих, нинегативных. (Такие люди все равно никогда непризнаются втом, что были плохими клиентами длявас).
Зато чем больше выбудете спорить сним, пытаясь доказать, что онбыл неправ, тем больше гадостей онсможет наговорить окружающим овашей компании. Ведь онбудет считать, что имеет наэто моральное право, что выоскорбили его инаговорили кучу всего неприятного прямо вглаза. Недайте ему этого права— расстаньтесь спокойно ибыстро, без лишних слов.
Второй подход— для клиентов, которые приносят небольшую выгоду, нозанимают слишком много вашего времени или просят особого обслуживания. Объяснитеим истинную причину отказа отпродолжения работы, носделайте это самым теплым, почти дружеским тоном: «Японимаю, что это важно длявас. Нопоймите ивы: укомпании много других, более крупных исрочных заказов, аресурсы дляих выполнения— ограничены. Ксожалению, выполнить вашу просьбу пока невозможно. Надеемся, что когда-нибудь мыпродолжим сотрудничество». И, возможно, выдействительно вскоре вернетесь ксовместной работе. Вот только условия уже будут другими— более выгодными длявас.
Инапоследок самое главное— никогда ненужно о чем-то жалеть. Ниовстрече, нитем более— орасставании.
Помните: невсе покупатели заслуживают вашего внимания, особенно впериод спада покупательской активности, когда выуже почти выложились, вынапределе ваших возможностей. Часть покупателей вовсе незаслуживает того, чтобы вытратили наних свои силы, апотому отработы сними нужно отказываться. Хотябы ради других, более выгодных покупателей, которые, собственно, иприносят вам тот доход, для получения которого выизатеяли весь этот бизнес.