Деловые издания для профессионалов Открыть меню
Журнал Управление сбытом

UM_468x60

Издательский дом Имидж-Медиа

Перестройка в каналах продаж: оцениваем потенциал региона

Перестройка в каналах продаж: оцениваем потенциал региона
 
Антон Купцов
 
 
Справка.
Образование:
2008 г. – обучение в аспирантуре СПбГУ Экономики и Финансов, аспирант
2006 г. – окончил СПбГУ Экономики и Финансов, диплом с отличием, маркетолог
2004 г. – прошел обучение в Германии в высшей школе экономики «NORDAKADEMIE»
 
Опыт работы:
2010 г. Кондитерское объединение, руководитель отдела торгового маркетинга
2006 г. Кондитерское объединение, региональный менеджер
2005 г. Производственная компания, менеджер отдела сбыта
2004 г. Сеть магазинов одежды, сотрудник отдела маркетинга
 
Тренинги:
Более 15 тренингов и семинаров в Санкт-Петербурге, Москве, Кёльне по переговорам, планированию, брендингу, работе с ритейлом, финансам, дебиторской задолженности.
 
 
С самого начала, как только образовались каналы продаж, в цепочке: производитель (поставщик) – дистрибуторы (посредники, оптовики) – розница (покупатели) возникла борьба за лидерство и главенство. Кто сейчас влияет в большей степени на ситуацию, как выжить и развиваться остальным участникам процесса?
 
Власть постепенно переходила от производителя к дистрибутору и сейчас остановилась на рознице. К этому привело активное развитие современных форматов розничной торговли в России, которое началось немногим более одного десятилетия. Этим она явно отличается от западной торговли, которая развивалась менее быстрыми темпами – в течение нескольких десятилетий. Сегодня мы имеем современные форматы торговли в большинстве городов с населением от 10 тыс. человек. Покупатель разбирается в форматах магазинов, их позиционировании, проводимых акциях и скидках, он более требователен к ассортименту и качеству продукции. Среди производителей установилась сильная конкуренция во всех рыночных сегментах и товарных категориях.
В свою очередь, розничные торговые компании также не стоят на месте. Если изначально производители пользовались властью в отношениях с ними, и те были вынуждены принимать товары по назначенным ценам, то сегодня процесс консолидации розничной торговли набрал силу, и баланс сил сместился в её сторону. По объемам продаж она стала намного крупнее производителей, и это дало огромное преимущество, теперь розница может диктовать свои условия. Привычными коммерческими условиями и ценовым прессингом это не ограничивается.
В течение нескольких последних лет многие торговые сети добиваются прямых поставок, создают собственные логистические распределительные центры. Производителям ставится условие для присутствия в сети – прямые поставки на распределительный центр, минуя посредника – дистрибутора. Иногда это более интересно для производителя, так как он, убрав посредника, может поставлять продукцию, сохраняя дополнительную маржинальную прибыль. Но здесь есть и минусы – отсутствие контроля поставок в торговые точки и лишение дистрибутора части потенциального объема продаж в регионе, а значит и снижение его интереса к продукции данного производителя в целом. В результате, производители, увеличивая собственную прибыль, также обрекают себя на большие издержки на работу с клиентами, логистику, дополнительные скидки и максимальные отсрочки по оплатам поставок.
Кроме того, федеральные сети последние годы ведут активную политику экспансии в регионы. Наступление финансового кризиса было им только «на руку» - они смогли на выгодных условиях выкупить торговые знаки и площади локальных торговых сетей и развиться в регионах. Региональные дистрибуторыпо этой причине, лишившись постоянных локальных покупателей, потеряли в их лице крупные каналы продаж и теперь вынуждены заниматься в большей степени логистическими операциями: получать дополнительную прибыль на росте оборота, на расширении регионального покрытия, на работе с нетрадиционными каналами HORECA, консалтинге в области оптовых и розничных продаж или вертикальной интеграции (открытие собственных производств или, в противоположность, собственной розницы), а не на построении качественной дистрибуции с продвижением товаров производителей. По информации от различных исследовательских компаний, сегодня доля дистрибуторов (в нашем классическом понимании) составляющая в России до 85%, в США не превышает 5%, немногим большая доля и в европейских странах. Подавляющее большинство этих компаний специализируются именно на логистике.
Начать сотрудничество с крупными федеральными сетями для малых производителей во многих случаях получается с большими временными и финансовыми затратами, а объем продаж необходимо поддерживать постоянно, да и риск потери крупной сети очень опасен – может сказаться на состоянии продаж всей компании-производителе. Становится понятно, что необходимо уделять внимание традиционным форматам торговли, как своеобразной «подушке безопасности» для оборота. В то же время развитие сетевой торговли ставит под угрозу развитие и традиционной розницы: доля магазинов традиционных форматов с каждым годом неуклонно сокращается и по различным данным в самых крупных городах составляет уже менее 50%.
По этой причине, потеряв локальные сети и часть традиционной розницы, многим производителям, особенно малым, теперь становится недостаточно локального рынка для своих продаж. Они начинают развивать региональную дистрибуцию. Часто решения о выборе регионов принимаются интуитивно – методом «проб и ошибок». Производители же с узким ассортиментом испытывают серьезные трудности, начиная работать в регионах: низкий потенциал продаж, размывание ассортимента в общем прайс-листе дистрибутора и, как следствие, дальнейшее снижение интереса торгового персонала и руководства торговой компании, задержка оплат поставок, отсутствие стремления к развитию.
Таким образом, в результате такой перестройки в каналах, у производителя возникают явные трудности:
1.      Смещение рыночной силы в сторону торговых сетей – ухудшение многих коммерческих условий сотрудничества,
2.      Потеря дистрибуторами части локального рынка (клиентов) – снижение их интереса к продукции с низкой оборачиваемостью и производителям с узким ассортиментом,
3.      Специализация дистрибуторов сужается до логистики – потеря контроля над продажами и ухудшение качественной дистрибуции,
4.      Сокращение доли традиционной розницы – увеличение рисков производителя, зависимость от нескольких крупных покупателей (торговых сетей) и потеря «подушки безопасности» в виде большого количества отдельных розничных торговых точек.
Это достаточно серьезные ограничители развития, поэтому через определенное время после выхода на региональный рынок, у производителей возникает вопрос: почему продажи не такие, как планировались? Выясняется, что регионы очень сильно разнятся по объемам продаж и скорости развития дистрибуции в них. Что делать в такой ситуации производителю? Увеличивать ассортимент? Увеличить знание торговых марок? Создавать собственные торговые команды в регионах? Строить собственные распределительные центры в регионах? Использовать нестандартные маркетинговые программы? Видимо, в каждом регионе необходима своя стратегия развития дистрибуции.
Со стороны производителя необходимо понимание сложившейся ситуации для «реанимации» продаж: возможно повышение качества продукции или смена ценового сегмента, позиционирования, выбор каналов продаж и разработка в них маркетинговой программы, мотивация персонала, повышение знания марки. Все перечисленное требует огромных инвестиций с окупаемостью вложений не менее 1-3 лет. Выделение таких средств не может производиться без детального анализа потенциала регионов. В результате такого анализа рассчитывается возможный результат инвестирования, и вырабатываются различные стратегии развития: сосредоточение усилий только на более «сильных» регионах или выборочное развитие.
Вообще, под регионом стоит понимать сложное комплексное явление или некую пространственную систему жизнедеятельности, состоящую из географически и экономически схожих частей (районов). Но каждый регион, объединяющий схожие территориальные единицы, выполняющие определенные функции, имеет ряд характерных отличий от других регионов. Экономическое своеобразие (специализация) регионов объясняется их природными ресурсами, географическим положением, историческими и социокультурными особенностями. Говоря про потенциал регионов для оценки потенциала продаж, в первую очередь, рассматривается социально-экономический потенциал региона. В него включаются: природные ресурсы, социально-экологические условия, население, производственный, трудовой и экономический потенциал и прочее.
На практике существует несколько способов оценки потенциала продаж в регионах (здесь и далее – потенциал региона, потенциал продаж): от самых примитивных, до различных многокритериальных оценок, которые обнаружить в открытом доступе практически невозможно. Основные способы среди них:
1.        Ранжирование регионов по социально-экономическим показателям и расчет потенциала продаж по численности населения (ЦА) и среднему потреблению (емкости рынка). Чаще всего используется на этапе входа в новые регионы. Производится сортировка этих городов по уровню жизни населения, уровню развития розничной торговли, наличию федеральных торговых сетей, по наличию локальных производителей аналогичной продукции, удаленности от производства (логистическая составляющая) и пр. Не всегда возможно опираться только на данные Госкомстата, которые используются в большинстве случаев для такого рода анализов, так как часть информации иногда скрывается участниками рынка, и поэтому итоговая статистика может быть искажена. После сортировки рассчитывают возможные продажи по среднедушевому потреблению данной продукции, взятому, например, из проводимых ранее исследований. Ранжирование – достаточно легкий, правда, очень грубый способ, дающий большую погрешность.
2.        Сравнительная оценка потенциала регионов на основе продаж прямых или косвенных конкурентов и перенесение их на свои продажи. Она используется также при выходе в новые регионы. При наличии статистики продаж конкурентов или производителей продукции из одной категории товаров, можно оценить каналы сбыта, уровень платежеспособного спроса по ценовым категориям и группам товаров, убытие продукции с полок и особенности потребления в данном регионе отдельных групп товаров. Данная оценка является, в некотором смысле, экспертным методом, так как требует в основном аналитической сравнительной работы.
3.        Оценка потенциала регионов по их доле в совокупных розничных продажах страны и относительный расчет объемов продаж компании. Может использоваться для оценки  «входа» компании в регион и при последующей оценке потенциала региона. Данный показатель достаточно динамичен и требует систематического пересчета. Такой метод является относительным и дает большую погрешность, так как структура розничных продаж в регионах различается из-за культуры потребления и уровня развития розницы.
4.        Оценка потенциала региона через потенциал отдельных торговых точек (или ключевых торговых точек, сетей). На основе определенных критериев, влияющих на объем продаж, и особенностей региона рассчитывается потенциал продаж в каждой торговой точке, вводятся определенные коэффициенты по группам торговых точек. Это достаточно сложная и объемная методика, ее удобнее применять для производителей товаров не массового спроса, так как их количество точек ограничено.
5.        Оценка потенциала продаж с использованием CDI/BDI-анализа. Это анализ по привлекательности региона и уровню развития продаж компании. Выделение регионов, в которых более высокий потенциал и более вероятен рентабельный рост продаж. Анализ делится на два этапа. На первом этапе оценивается уровень концентрации в регионах продаж данной товарной группы. На втором – уровень развития продаж компании в отдельных регионах (насколько используется потенциал). Очень серьезная и интересная методика, хотя и спорная, так как многие данные берутся так же из Госкомстата.
6.        Многокритериальная оценка регионов, объединяющая большинство названных выше методик. Так или иначе, производители, проводящие оценки потенциала, используют некоторые из вышеназванных методик. Некоторые составляющие приходится адаптировать под конкретные условия, объединять их вместе и дополнять собственными критериями. В результате получаются различные системы оценки.
            Единой универсальной системы, дающей точные результаты для всех производителей, не существует. Это говорит о необходимости составления собственной многокритериальной системы оценки потенциала с учетом особенностей продукции, производственных возможностей и стратегии продаж. Проверяя результаты на практике, можно корректировать ее для дальнейшей работы и дальнейшего развития дистрибуции.
 

Примеры статей из журнала «Управление сбытом» » (назад)

Еще статьи из журнала

Политика по персоналу в условиях кризиса

Продажи в трудные времена

О пользе легкого з-заикания в продажах и при знакомстве с девушками

Системная подготовка продавцов. Обучение как мотивация

Естественный отбор: выживают только сильнейшие технология подбора менеджеров по продажам


Альманахи Издательского Дома "Имидж Медиа"

О журнале | Читать журнал | Архив номеров | Подписаться | Тренинги, семинары, конференции | Наши авторы | Контакты | ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОЕ СОГЛАШЕНИЕ

© 2005—2017, Издательский дом «Имидж-Медиа»

127018, г. Москва, ул. Полковая, д. 3, стр. 6, оф. 305
тел. (495) 540-52-76 (многоканальный)

Яндекс цитирования   
methodology for tax Редуктор ЦДН в Екатеринбурге www.reductor58.ru Сделала фототерапию угревой сыпи тут Изготовление антресолей на заказ