Деловые издания для профессионалов Открыть меню
Журнал Управление сбытом

UM_468x60

Издательский дом Имидж-Медиа

Эффективность отдела продаж: оценить и повысить!

Справка об авторе. Ольга Кузьмина, генеральный директор консалтинговой компании «Технологии бизнеса». Сфера деятельности компании: информационно-правовое обеспечение «Гарант» на территории Краснодарского края, консультирование по вопросам развития бизнеса и построению системы продаж. Образование: высшее по специальностям «Мировая экономика», «Финансы и кредит»; международный сертификат INHOLLAND ACADEMY по специальности «Маркетинг». Практический опыт в продажах — девять лет, в управлении — пять лет. Web: garant-nvrsk.ru; e-mail: olgavolga@mail.ru.
Основная цель работы каждого руководителя отдела продаж — получать стабильный, прогнозируемый сбытовой результат, причем этот результат должен быть максимально высоким. Но как создать такую систему продаж, которая будет устойчивой и позволит уверенно управлять результатами? Безусловно, каждый руководитель в своей профессиональной деятельности ищет и находит свой ответ на этот сложный и важный вопрос. Один из возможных подходов к проблеме устойчивого сбытового результата предложен в данной статье. Этот подход довольно прост: необходимо понять, из чего складывается требуемый результат, и научиться воздействовать на все выявленные составляющие.
Чтобы управлять результатами отдела продаж, необходимо выполнение следующих задач:
*       определить, какие факторы обеспечивают требуемый результат;
*       непрерывно анализировать, насколько эффективно отдел продаж работает с каждым из факторов;
*       оперативно разрабатывать и применять способы повышения эффективности.
Такой подход позволяет выявлять и исправлять слабые стороны в работе отдела, а также не упускать дополнительные возможности для развития.
На мой взгляд, независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый сбытовой результат достигается под воздействием таких факторов, как:
*       наличие необходимых ресурсов;
*       способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества);
*       объем затрачиваемых усилий;
*       соблюдение установленных компанией технологий сбыта.


Все эти факторы можно анализировать с помощью различных количественных и качественных показателей. Пример таких показателей приведен в схеме 1.

схема 1 
Схема 1. Показатели эффективности работы отдела продаж
Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела. Количественные показатели, предложенные в схеме 1, можно проанализировать следующим образом.
Если наш сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000. Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то сбытовой план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить сбытовой результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет.
Однако, на мой взгляд, недостаточно ориентироваться только на количественные показатели. Во-первых, потому, что рынок сбыта небезграничен, и необходимо работать с ним максимально эффективно. Во-вторых, могут произойти внешние изменения, которые существенно повлияют на количественные показатели. Например, конкурент внедрил новую успешную технологию работы с потенциальными клиентами. В результате наши количественные показатели изменились. Теперь для совершения одной продажи требуется не 10, а 14 деловых встреч. В данном случае без анализа качества работы отдела продаж повлиять на ситуацию будет сложно.
Именно поэтому сформулировать качественные показатели работы и уметь их оперативно оценивать и улучшать — задача огромной важности. На схеме 1 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться. Мне кажется, что в общем виде такой подход будет полезен для любой компании, занимающейся активными продажами.
Каким образом и с какой целью можно проанализировать результаты деловых встреч? Это необходимо для того, чтобы процесс работы каждого сотрудника с клиентом был более прозрачным. Оценив, чем обычно заканчиваются деловые переговоры у каждого конкретного сотрудника, можно сделать вывод, как повысить эффективность его работы. Для анализа результатов деловых встреч необходимо четко сформулировать все возможные результаты переговоров. В работе нашей компании мы используем следующие результаты.
Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества.
Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу.
Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом.
Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось.
Очень полезно проанализировать наиболее частые результаты деловых встреч каждого специалиста по продажам. Такой анализ поможет понять, в каком направлении стоит развиваться данному сотруднику. Например, если в работе менеджера по продажам не бывает такого результата, как «назначены переговоры с ЛПР», это означает одно — сотрудник не умеет проводить такие переговоры, и, скорее всего, испытывает внутренний страх от перспективы общения с первыми лицами компаний.
Для более глубокого анализа качества работы каждого конкретного менеджера можно также оценить его успехи и неудачи на разных этапах продажи. Для этого руководителю достаточно во время устного отчета сотрудника о проведенной встрече спрашивать его отдельно о каждом этапе деловых переговоров. Отмечая каждый раз наиболее сложные для сотрудника этапы, можно четко определить его «слабое место». Пример такого анализа приведен в таблице 1.
Таблица 1. Анализ работы сотрудника на разных этапах деловых переговоров (выделенные ячейки обозначают «проблемные зоны»)
таб. 1
Из данных таблицы очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении.
Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным. В качестве примера можно привести ряд вопросов, которые руководитель может задать себе, анализируя того или иного сотрудника. Вопросы могут быть примерно такими:
*       Обладает ли сотрудник достаточными знаниями для качественного выполнения своей работы? Если они не достаточны, то каких знаний или навыков ему не хватает?
*       Прилагает ли сотрудник достаточное количество усилий для выполнения поставленных задач?
*       Настроен ли сотрудник на высокий результат или работает «для галочки»?
*       Поддерживает ли сотрудник политику своей компании? Верит ли он в миссию компании? Уважает ли принципы ее работы?
Этот список вопросов может быть продолжен. Для любого руководителя важно понимать, какие личные и деловые качества он хочет видеть у своих сотрудников. Поняв это, руководитель сможет проанализировать и изменить сложившуюся ситуацию.
Итак, обеспечить устойчивые сбытовые результаты можно с помощью анализа эффективности работы отдела продаж. Причем оценивать эффективность нужно непрерывно. И также непрерывно искать способы ее повышения на каждом этапе работы и для каждого сотрудника. Важность этой задачи очевидна для каждого руководителя отдела продаж. Создав свою собственную систему анализа эффективности, руководитель сможет определять причины успехов и неудач отдела продаж и получать стабильно высокий результат.

Примеры статей из журнала «Управление сбытом» » (назад)

Еще статьи из журнала

Перестройка в каналах продаж: оцениваем потенциал региона

Проверенный веками способ получить деньги, клиентов, славу

На одной волне с клиентом. Эмоции в помощь продажам

Есть ли лекарство против невоспитанности продавцов?

Системная подготовка продавцов. Обучение как мотивация


Альманахи Издательского Дома "Имидж Медиа"

О журнале | Читать журнал | Архив номеров | Подписаться | Тренинги, семинары, конференции | Наши авторы | Контакты | ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОЕ СОГЛАШЕНИЕ

© 2005—2017, Издательский дом «Имидж-Медиа»

127018, г. Москва, ул. Полковая, д. 3, стр. 6, оф. 305
тел. (495) 540-52-76 (многоканальный)

Яндекс цитирования   
Можно UltraISO загрузить бесплатно на русском языке, чтобы не тратить время на освоение английского. справка о болезни Алтуфьево