Как избежать неопределенности в отделе продаж?
Федор Васильев, генеральный директор компании TheSales, эксперт международного уровня в области кросс-культурного взаимодействия и клиентоориентированности, востоковед, бизнес-тренер. Работал в Великобритании и России, в отечественных и международных компаниях
Как показал последний год, дистанционная работа — это совершенно другой, непривычный для большинства сотрудников формат. Будучи экспертом по клиентоориентированности, я постоянно общаюсь с руководителями и сотрудниками отделов продаж и часто вижу, что при переходе на дистанционку руководители поступают примерно одинаково и совершают одни и те же ошибки. Прочитав материал, вы узнаете о 9 регулярных промахах при переводе отдела и получите правила для избегания факапов в период перехода.
Заметьте — это не шаблонные алгоритмы, работающие по принципу «делай раз, делай два, делай три, ставь задачи, проводи совещания». Мы подойдем к проблеме с разных сторон и рассмотрим не совсем стандартные методы.
Морально подготовьтесь к дистанционной работе сами
Наверняка вы слышали о когнитивных искажениях. Существует мыслительная ошибка, сильно портящая жизнь руководителям — рефлекс Земмельвейса. В чем его суть? Мы плохо воспринимаем новую информацию, если она противоречит нашей уже сложившейся картине мира. Как это релевантно в контексте дистанционной работы? Это касается не только идей и информации, но и, например, способов, которыми РОПы управляют командой. Раз за разом, общаясь с клиентами, главами отделов продаж и их сотрудниками, мы наблюдали такую картину: руководитель десять лет работал в офисе с определенным инструментарием, потом всех резко перевели на дистанционку — и он продолжил вести работу точно так же. Нетрудно догадаться, что большинство способов, которые сохранены в арсенале, не работают или, как минимум, требуют корректировки. Поэтому первое, что нужно сделать, — это демонтировать свои мыслительные шаблоны. Видите, что инструмент не работает — пробуйте другой. Не пытайтесь забивать гвозди пилой! Пила была хороша на лесопилке в очном формате, а теперь вам нужно дома вбить гвоздь — вы же не будете делать это тем же инструментом? Морально подготовьтесь к тому, что вас ждет длительный период перемен. Нужно постоянно экспериментировать с методами и придумывать новые способы, чтобы сохранить эффективность.
Более того, дистанционная работа уже никуда не денется. Работа в home-office — это тренд, который набирал популярность еще до коронавируса. Многие IT-компании — и крупные, и малые — давно работали в гибридном формате. Карантин лишь ускорил процесс. И все больше топовых сотрудников начинает рассматривать удаленную работу как обязательное требование к своему работодателю. Поэтому освоить инструментарий удаленного управления — это уже не nice to have, а must have.
Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудников
Переход на дистанционную работу — это период, когда все руководители удивлялись своим сотрудникам. Как с огромным знаком плюс, так и наоборот, потому что удаленка хорошо подсвечивает сильные и слабые стороны персонала.
Например, если есть звездный сотрудник, который и до этого показывал отличные результаты, то в новом формате он, скорее всего, все так же будет находить новые способы достигать необходимых высот. А вот если продавец в очном формате был достаточно пассивным, и у руководителя по поводу него были сомнения, при переходе на удаленку проблема становится в полный рост. Такая интересная способность у пандемии — усиливать лучшие качества и усугублять проблемные зоны.
Поэтому руководитель должен быть готов к тому, что ему нужно будет взглянуть на всех сотрудников иначе: кто-то будет удивлять, а кто-то, наоборот, расстраивать. Теперь ему нужно проводить больше времени со своей командой. Объяснять, развивать, включать, возможно, с кем-то расстаться. Необходимость обнулиться и воспринять своих сотрудников по-новому — это крайне важный момент.
Дайте сотрудникам чувство определенности
Посмотрим на проблему с точки зрения культурологии. В этой науке есть термин — избегание неопределенности. Представители некоторых культур эмоционально плохо чувствуют себя в контексте, когда непонятно, что будет происходить дальше. Хороший хрестоматийный пример: когда французская государственная компания France Telecom была приватизирована компанией Orange, изменения были настолько плохо реализованы (людей перепрофилировали, увольняли, сокращали), что среди оставшихся в компании сотрудников и уволенных людей прошла волна суицида. А менеджеров, которые это проводили, теперь судят за неумышленное или даже умышленное причинение вреда здоровью людей. Этот пример хорошо иллюстрирует, как ярко может отреагировать избегающий неопределенности человек на резкие изменения в собственной жизни. И ведь это еще пример, не связанный с чрезвычайными происшествиями мирового масштаба вроде пандемии коронавируса.
Теперь подумайте, как среднестатистические россияне относятся к неопределенности? Как исследования, так и мой личный опыт подсказывают, что показатель негативного отношения к переменам в России достаточно высок. Изменения в целом, а тем более вынужденные и с негативным эпидемиологическим фоном вызывают у большинства откровенный стресс. Ситуация, в которой мы оказались — это просто бесконечный источник неопределенности. Непонятно, будет еще одна волна или нет, будет карантин или нет, то СМИ кричат, что Россия — страна, победившая коронавирус, то внезапно всем необходимо вакцинироваться… Тем более, сотрудники отделов продаж — это люди, заточенные на результат, на цифры, на планы. Если все это оказывается под угрозой, значительно повышается уровень фрустрации в команде. Поэтому, сидя на удаленке, они будут испытывать стресс. Здесь, кстати, можно залезть в интернет и посмотреть результаты опросов людей, которые работают дистанционно. Вы увидите примерно одни и те же цифры и выводы:
- для большинства переход на удаленку — это неприятный процесс;
- многие указывают на то, что уровень их усталости значительно вырос;
- также многие отмечают, что даже простейшие задачи, которые раньше делались за 2 минуты, неожиданно стали требовать внимания и больших временных и эмоциональных инвестиций.
Это только часть того, что добавляет неопределенности в нашу жизнь. Прибавьте страх заразиться и потерять работу из-за болезни, непонимание последствий вируса, необходимость принять решение относительно вакцинации. Оставим в стороне то, что в принципе непонятно, как дальше будет развиваться ситуация. Как думаете, хорошо себя будет чувствовать сотрудник с высоким уровнем избегания неопределенности в данном контексте? Навряд ли.
Логичный вопрос: что руководитель может с этим сделать? В нашей культуре важно давать, возможно, некую иллюзию определенности. Но делается это не для манипуляции или какого-то другого злого умысла, а наоборот. В условиях неопределенности должна быть хоть какая-то доля стабильности. Как ее создать? Руководитель может задать ритм жизни. Например, одна летучка в день — чтобы все собрались, обменялись информацией, поняли необходимость собственного участия в процессах компании и после этого продолжили работу. Также руководитель может задать цели и добавить дополнительные KPI, чтобы сотрудник мог за них зацепиться, как за ориентир. Тогда KPI, инструкции и ритмичные встречи будут давать ему комфортное ощущение безопасности.
Неопределенности сегодня крайне много, поэтому старайтесь убрать ее везде, где только можете. В этом вам помогут, повторюсь, ритмичные летучки раз или два раза в день, конкретные инструкции по проекту, небольшая road map по нему же, дополнительные KPI (количество звонков, писем, КП). Выполняя их, сотрудник будет чувствовать себя в безопасности, успокоенный мыслью: «Я достигаю целей, а значит, все хорошо».
И главное — разговаривайте со своими коллегами, потому что в состоянии неопределенности плодится множество бредовых мыслей. У меня самого в практике такое не раз было. Со мной работали очень талантливые и крутые сотрудники, но как только появлялась какая-то ситуация неопределенности, они начинали паниковать и думали, что я их сейчас уволю. Говоря об избегании неопределенности, надо понимать, что это глубинная реакция нашего мозга, которую не всегда можно отследить.
Дайте сотрудникам свободу действий
Этот совет, на первый взгляд, идет вразрез с предыдущим, но, когда мы задаем рамки, нужно оставлять и немного свободы своим сотрудникам, чтобы они могли реализовывать проекты самостоятельно. Для чего? Если мы будем излишне наседать с KPI, заданиями и контролем, вся наша деятельность уйдет в микроменеджмент. Во-первых, мы, руководители, сойдем с ума, потому что задач у нас станет значительно больше, а во-вторых — сотрудник скорее всего почувствует, что вы ему уже не доверяете. А что сделает отсутствие доверия с его эмоциональным состоянием? Правильно, усугубит ситуацию. Мысль «мне не доверяют» добавляет еще один источник неопределенности, а мы уже разобрались, что в нашем культурном контексте этого лучше избегать.
Чтобы доверие не ушло, а вы не зашились в микроменеджменте, дайте подчиненным свободу. Установите им KPI, но определение пути его достижения пусть останется их ответственностью. Так вы сможете соблюдать баланс: контролировать ситуацию, но при этом дать возможность сотрудникам выбрать инструменты и способы достижения целей.
Разработайте этикет удаленной работы
Также один из самых больших источников стресса на дистанционной работе — это непонимание, как на удаленке корректно выстроить коммуникацию в команде. Вот 3 совета, которые значительно облегчат жизнь вашим коллегам:
- Задайте срок ответа на письмо/сообщение/звонок. Большинство людей, которые работают дистанционно, отмечают, что границы рабочего дня стираются, и они тонут в постоянном потоке писем и сообщений. Причем если коллеги не получают ответа в течение нескольких часов, они могут начать додумывать, что сотрудник не работает и смотрит сериалы. В результате люди, как белки в колесе, отвечают на письма, а границы рабочего дня начинают расползаться. Если же вы договоритесь, что коммуницировать можно, например, с 10 до 19, а адекватный срок ответа на сообщение — 24 часа, у людей появится возможность отложить переписку, и уйдет острая необходимость отвечать в тот же момент.
- Введите регламент встреч и следуйте ему. Одно из самых изнуряющих мероприятий в удаленной работе — это созвоны по видеосвязи. Все от них устали. Но проблема не в самих совещаниях, а в том, что их нужно жестко модерировать. Чтобы совещания не затягивались, а сотрудники не считали минуты до их окончания, задайте четкий регламент. В него обязательно входит цель встречи. Каждый должен понимать, зачем он пришел на совещание и что от него требуется. Определите того, кто зафиксирует ключевые идеи совещания. В онлайне крайне важно, чтобы они не потерялись. Вам нужен коллекционер идей, который будет записывать все самое важное во время встречи. И конечно, если совещание подразумевает выступления нескольких человек, определите, сколько времени на речь у каждого. Все, что будет выходить за рамки обозначенной цели или выпадать из тайминга совещания, нужно решительно отсекать.
- Внедрите в работу слова «принял» и «спасибо». Если вы спросите у экспатов, что их больше всего раздражает в работе с русскими, среди прочего они назовут низкий этикет деловой переписки. И больше всего их бесит отсутствие двух вышеупомянутых слов. Для чего они нужны? Давайте разберемся на двух конкретных ситуациях.
Представим, что я работаю над сложным проектом в тесной связке с коллегой. Из последней встречи с клиентом узнаю о важном нюансе. Сразу после встречи пишу своему коллеге, чтобы информация не потерялась, а в ответ тишина. Так я получаю еще один источник неопределенности — непонимание, принял коллега информацию к сведению или нет. В результате я расстраиваюсь. А вот если бы он просто ответил мне одним словом «принял», этого бы не было.
Вторая ситуация.
Вам звонит коллега и говорит: «Слушай, все горит, если мы не предоставим развернутое КП, то потеряем клиента и не выполним план на квартал! Помоги, сделай, пожалуйста!» Вы, будучи адекватным человеком и понимая ставки, беретесь за задачу. Не спите полночи, верстаете, рисуете, формулируете текст, подбираете иллюстрации. И вот, ближе к четырем утра вы отправляете письмо и идете на свои заслуженные 3 часа отдыха. Проходит один рабочий день. Второй. Третий. Со стороны коллеги ни слова. Что любой человек подумает в такой ситуации? Скорее всего, что-то вроде «вот он черт неблагодарный». И опять же, этой ситуации можно было избежать одним-единственным словом в ответ — «спасибо».
Два простых слова, а могут здорово исправить коммуникацию в команде.
Будьте источником энергии для сотрудников
Когда мы ведем переговоры с клиентами, многие из них говорят о том, что вынужденная изоляция в квартирах (кого-то насильно перевели на дистанционную работу, кто-то заболел, кому-то необходимо выдерживать карантин, потому что заболел его родственник) сильно била по эмоциональному состоянию людей. Новости и цифры заболеваемости не помогают, то, что непонятно, прививаться или нет, не помогает тоже — и в итоге все это опустошает сотрудников. Здесь ответственность, которая лежала на руководителях и раньше, выходит на авансцену.
Руководитель всегда был лидером, который поднимал знамя и первым шел в бой. В очном формате мотивировать было проще: зайти, поговорить и так далее. На удаленке это делать сложнее, но сейчас это невероятно важно, потому что люди, запертые в четырех стенах, быстро устают и начинают на эти стены лезть. Прежде чем проводить ритмичные летучки или созваниваться со своим сотрудником, найдите в себе ресурсное состояние. Если ваш голос будет звучать слабо или устало, это будет передаваться и сотрудникам. Вы должны быть апологетом энергии, светиться ею! Я сам руководитель, генеральный директор компании, понимаю, насколько это сложно, но если руководитель затухает, то затухает и весь отдел. Может быть, это звучит странно, романтично и даже эзотерически, но если заряжать не будем мы, то кто тогда будет это делать?
Следите за информационным полем сотрудников
Еще одна трудность дистанционной работы заключается в том, что не всегда у сотрудников в голове одна и та же информационная картина, не всегда они обладают всеми ключевыми данными. Когда протекает огромное количество изменений — например, появляется новый продукт, назначается фокус-группа или тренинг, появляется новый сотрудник, — или намечаются перемены в рабочем процессе, и все это происходит параллельно, мы в первую очередь должны проинформировать людей: написать на почту или в WhatsApp. За счет того, что информации много, безусловно, что-то теряется. Сложнее всего, когда у вас пять человек в подчинении, из которых первый поймал три новости, второй — все четыре, третий поймал только первую, а оставшиеся двое могли не поймать ни одной — получается рваное полотно. Руководитель же должен удостовериться, что его сотрудники получили и приняли все необходимые данные. Как показывает практика, текстовая информация плохо усваивается, ведь ее очень много, поэтому нужно все перепроверять. Это можно делать на ритмичных летучках, которые я уже упоминал. Повторюсь, если компания проходит через период изменений, тщательно следите за тем, чтобы у всех сотрудников было единое информационное поле.
Следите за собственным информационным полем
Крайне опасно оказываться оторванным от работы сотрудников, от того, что говорят клиенты, и намечающихся трендов. Если раньше вы сидели физически рядом с коллективом и слышали все это в режиме реального времени, то на дистанционной работе велика вероятность, что вы что-нибудь упустите. Это касается и того, что говорят клиенты, и рабочих моментов, и шероховатостей в бизнес-процессах, которые будут происходить не у вас на глазах, а у каждого дома. Рекомендую два инструмента. Первый — периодические встречи с сотрудниками тет-а-тет. Раз в неделю или раз в месяц просто разговаривайте с человеком о том, как у него в принципе дела: как идет работа, какие есть проблемы, и в какой-то момент вы услышите много нового. Что-то будет приятным, что-то не очень, но главное — то, что выпадало из поля зрения, станет видимым. Второй инструмент, который я советую использовать, касается работы с клиентами. Раз в неделю устраивайте встречу формата success night по обмену best practices и собирайте лучшие практики, которые использовались в этот период. Чередуйте эти встречи с fuckup nights — это когда люди делятся моментами, в которых облажались, и ищут пути выхода из таких ситуаций, чтобы больше в них не попадать. Таким образом, вы всегда будете в курсе происходящего.
Организуйте неформальные онлайн-встречи
Идея может показаться абсолютно дикой, но, когда мы сами попробовали это в компании, у всех сотрудников случилось важное откровение. Люди устали от Zoom, Microsoft Teams, Skype и прочих онлайн-сервисов, в которых мы вынуждены были общаться, но, как оказалось, стоит начать делать неформальные созвоны с командой. Как это было? Раз в неделю мы организовывали совместный просмотр фильмов и затем обсуждали их. Притом, когда это предложили, я подумал: «Вы что, с ума сошли? Еще и в выходные в Зум заходить?»
Так как мы существа социальные, нам хочется общаться с коллегами не только на рабочие, но и на другие темы. Из недели в неделю у нас проходили такие мероприятия, мы смотрели фильмы, с остервенением и увлеченностью обсуждали их, просто болтали друг с другом. И восприятие этого инструмента перевернулось на 180 градусов, поэтому теперь я рекомендую его вам. Пускай, не все будут ходить на эти неформальные онлайн-встречи, просто попробуйте, это точно поможет вашей команде выстроить межличностный контакт и положительно повлияет на работу. Даже если сотрудники не просто на удаленке, а разбросаны по всей России.
Прочитав материал, вы можете подумать: «Какой-то детский сад. Нужно что-то менять, всех успокаивать, здесь соломку подстелить, здесь неформальную встречу назначить. Что они, дети малые, что ли?»
Здесь я бы хотел вернуться к цели работы руководителя отдела продаж. Ее формулируют по-разному, но, по сути, она сводится к выполнению плана и созданию такой среды, где сотрудники смогут внести личный вклад в этот план.
Новые реалии выдвигают новые требования и к руководителям, и ко всей команде. Если не делать того, о чем написано в этой колонке, итогом рано или поздно станет выгорание персонала. Я думаю, нет смысла распространяться о том, что выгоревший продажник даже матери родной ничего не продаст. Поэтому выбор за вами: пахать как привыкли или адаптироваться и не терять эффективность.
Источник: журнал "Управление сбытом". Распространяется только по подписке. Узнать условия и оформить подписку можно ТУТ
