Алексей Речкалов, директор регионального развития ООО «Элком-Электро». Москва
В коммерции практически нет универсальных решений, иначе все бы просто копировали единственно верный удачный опыт, и все до одного были успешными. Бесспорно, есть отраслевые стандарты работы, базовые стратегии и их реализация, но люди и мир меняются и то, что работало вчера, не будет работать завтра. Иногда, если продажи продукта перестают расти, возникает гениальная идея, новые географические рынки. С одной стороны, если ты об этом задумался, то скорей всего – пора. С другой – как это сделать? Там же есть конкуренты, а тебя не знают совсем. Так что же необходимо учитывать компании, чтобы ее региональная экспансия прошла успешно?
У меня есть опыт построения региональных представительств как у производителя, так и у трейдера, работа в должности директора филиала и опыт создания омниканальных продаж у производителя.
Мой сегодняшний выбор для производителя – омниканальное развитие, с основной долей продаж через региональную дилерскую сеть.
Давайте разберемся для начала что такое омниканальность в продажах для производителя, в текущих реалиях:
- Федеральные сети.
- Локальные дилеры (сети).
- Собственная филиальная сеть.
- Прямые потребители.
- Маркетплейсы.
- Собственная розница.
- Интернет-магазин.
Для диверсификации рисков бизнеса так или иначе необходимо развивать несколько каналов, между сегментами рынка постоянно идут перетоки, и чтобы не терять объемы продаж необходимо присутствовать во всех каналах, направляя тактические усилия в растущие направления продаж. Диверсификацию можно строить по общеизвестной «BCG матрице» (рис. 1).
Рис. 1.
Например, если рассматривать В2В рынки, связанные с поставками материалов для строительства и ремонт, в роли «Коров» будут Федеральные сети, Локальные дилеры, В2G клиенты. «Звезды» на существующий момент это DIY сети, интернет-магазины, в роли «Детей» на данном этапе находятся маркетплейсы, «Собаки», традиционная розница, филиалы, строители «конечники». В текущее время в силу различных причин существует тенденция ухода производителей от собственных филиальных сетей, так как работа филиала сопряжена с огромным количеством рисков:
- Высокие затраты на открытие и содержание.
- Подбор нужного персонала.
- Адаптация его к существующим бизнес-процессам (которые исходя из моего опыта от региона к региону могут не работать).
- Контроль за деятельностью филиала.
- Зависимость от удаленного руководителя.
- Элементарное воровство.
Поэтому, на мой взгляд, менее затратная система входа в регионы — это построение дилерской сети. У дилеров уже есть существующая система продаж, своя клиентская база, и огромное количество менеджеров, которых вам не придется оплачивать.
Да, не буду спорить, есть шансы на то, что ваши продажи у дилера «не взлетят». Но это всегда ваша собственная недоработка, а не случайность или конъюнктура рынка. Не стоит винить партнеров, дилерская сеть – это всего лишь инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться, изначально понимать все плюсы и минусы работы с ними. Если вы приняли решение создавать дилерскую сеть скорее всего вам стало тесно на своем рынке, и у вас есть успешный опыт в корневом, домашнем регионе. Развитие продаж у региональных дилеров во всего лишь выбор правильных партнеров, ценообразования, маркетинга и продуманной мотивации сторонних продавцов. Опять же необходимо верно определиться с терминологией, кого вы ищете? Дилера или дистрибутора? У нас в стране не очень хорошо с теорией продаж и зачастую между эти понятиями ставится знак равенства, а ведь это принципиально разные структуры.
Отличие дистрибутора от дилера заключается в том, что первый вынужден действовать от имени фирмы-производителя и подчиняться строгим правилам, которые она устанавливает. Правила эти не в последнюю очередь касаются и ценообразования.
Дилер более самостоятелен. Действуя от собственного имени и приобретая товар за собственные деньги, дилер сам определяет, по какой цене он будет перепродавать товар.
Правда, иной раз отличия между дилером и дистрибутором кажутся довольно эфемерными. Дело в том, что все обязательства посредников детально оговариваются и фиксируются в соглашениях, которые заключает с ними производитель. И в некоторых случаях дистрибуторы, подобно дилерам, на свои средства покупают у фирмы-производителя ее продукцию для последующей реализации.
Основное назначение дистрибутора – создать и развить сеть распространения продукции, раскрутить и продвинуть бренд.
Дилер же заботится о том, чтобы доставить товар потребителю и реализовать его.
Иногда сами производители выступают с инициативой создания компаний-дистрибуторов. Более того, некоторых партнеров они наделяют особыми статусами, которые предполагают наличие расширенных прав. Так появляются официальные и эксклюзивные дистрибуторы, и субдистрибуторские сети.
Основное отличие между дилерами и дистрибуторами заключается главным образом в их конечной цели. Для дистрибутора такой целью является продвижение, для дилера – продажа товара.
Определитесь что вы хотите от партнеров: продвижение своего бренда, или просто перевалку товара за деньги?
Каждая компания выбирает для себя собственную стратегию развития исходя из глобальных целей того, где они хотят оказаться. Я много лет работаю на электротехническом рынке, и как практически любой современный Российский В2В рынок он сформировался много лет назад и поделен на основные куски между тремя крупнейшими игроками, собравшими в себя пакет из самых популярных вендоров и втроем занимающие больше половины рынка, даже если бегло оценить рынок продуктового ритейла, есть три-четыре безусловных лидера, которые подъедают локальные региональные сетки и традиционную розницу И по-хорошему у производителя, рассчитывающего на федеральный успех, нет других вариантов как идти на поклон к крупнейшим игрокам. Я однозначно топлю за сеть дилеров, именно дилеров, а не дистрибуторов. Весь маркетинг должен быть сосредоточен в руках производителя и диктоваться из единого центра, так вы получаете меньше зависимости от реализатора вашей продукции, и сможете без труда в короткие сроки заменить одного на другого. Да, при этой схеме вы теряете в прямой марже, но не получаете проблемы в виде огромного количества дополнительного персонала, обслуживания офисов и складов, размытие остатков, ухудшения выполняемости заказов, рисков воровства и сторонних гешефтов от региональных руководителей. И еще небольшая кучка разнообразной проблематики в виде внедрения единых стандартов предприятия в совершенно разных по менталитету регионах.
Половина рынка — это очень весомый аргумент. Понятно, что условия кабальные и скорей всего много денег ты на этих поставках не заработаешь, но непрямой профит помогает расти продажам и в других каналах. Опять же поделим дилеров на две части: это федералы, более близкие к дистрибуторским продажам, это известность, это крутой маркетинг, это узнаваемость и куча точек касания твоего конечного потребителя с товаром. И локальные компании, работающие внутри региона, с более глубокой проработкой КБ в силу исторически сложившихся связей. Да у них гораздо меньший оборот, но более высокая наценка. Делать ставку на одно из направлений на мой взгляд опасно, нужно просто создать внятную коммерческую политику, учитывающую интересы игроков разной степени величины, причем как в своих продажах, так и с рекомендуемым контролем внешней рыночной цены. МРЦ у нас запрещено антимонопольным комитетом, но тем не менее существуют инструменты позволяющие не допускать слива товара и демпинга в рынке. Дополнительно за счет увеличения объёма продаж у нормальных производителей снижается себестоимость производства, что позволяет получать дополнительную прибыль с каждой единицы продажи в любом канале.
Плюс ко всему то правильный дилер или дистрибутор будет задавать вам вопросы и бесконечно раздергивать на увеличение совместного оборота. Директор филиала всегда будет оправдываться, он всегда в подчиненной позе, а не в партнерской. А все-таки двигатель роста — это партнерство, а не подчинение. Есть уникальные системы пытающиеся идти по пути «и вашим и нашим», развивая дилерскую сеть и открывая торгующие филиалы. Но это действительно уникальная система балансов, более или менее внятным примером можно признать металлургические комбинаты, практически у каждого из них есть свои торговые дома и крупные дилеры, работающие напрямую с комбинатами. Уверены ли вы что у вас так получится? Готовы ли вы создать коммерческую политику, охватывающую продажи собственного филиала и ваших дилеров и не разорваться на части от взаимных претензий? Как можно сбалансировать все интересы? Работая на одном из заводов у меня, получилось провернуть этот эквилибристический этюд, но это требовало точного следования прописанным правилам предоставления скидок, и тонкой проработкой ценовых политик. Практически еженедельные переговоры с топами VIP клиентов, закупщиками наших основных дилеров. И не забывайте внутреннюю конкуренцию между разными ветками продаж внутри компании, постоянные обиды и раздел рынка. Такой системой должен управлять человек со стальными нервами и жесткой рукой, иначе внутренние конфликты разорвут систему продаж. Готовы ли вы найти такого человека и стать от него зависимым? Или потратить все свое время на поиск баланса и тушение постоянных пожаров? Мне такая работа нравилась, но я выгорел за три года и до сих пор ощущаю последствия.
В 1995 году на киноэкраны вышел интересный фильм - «Быстрый и мертвый» с россыпью звезд первой величины, собственно, в нем речь шла о плохих и хороших парнях ковбоях, и весь основной экшн происходил в «ковбойских» дуэлях: кто быстрее выхватит ствол и пристрелит оппонента тот и прав. Современный дилерский бизнес те же ковбойские дуэли: тот, кто быстрее оппонента, при прочих равных, тот и победил. Если пять лет назад срок поставки в В2В рынке в три дня, казался более-менее внятным, то сейчас компании соревнуются уже в скорости, измеряемой часами и минутами. Думаю, лет через десять товар будет в пути уже в тот момент, когда вы о нем еще не подумали.
Готов ли сам производитель создавать такую логистику, которая удовлетворит конечных потребителей? Вы представляете себе уровень компетенций и затрат? Казалось бы, отстрой суперскоростную товарную и транспортную логистику, и ты в дамках. Но оказывается дело не только в скорости доставки, а в скорости нахождения товара на складе, принятия решения об отгрузке, в скорости ответа клиенту менеджером, в скорости взятой телефонной трубки и в кучи разнообразных скоростей на каждом этапе работы компании. Уровни запроса рынка растут день ото дня. Готово ли каждое производство развивать у себя эти сверх компетенции? Может лучше поработать с Теорией Ограничения Систем? или Бережливым Производством? И организовать свое производство так, чтобы у твоих потребителей товар был всегда вовремя в нужном качестве и количестве. Прокачать то что ты умеешь а не отращивать третью ногу. Отработать эти потоки с дилерской сетью гораздо проще чем с тысячами конечных потребителей. Готов ли завод доукомплектовывать заявки своих потребителей сторонней продукцией? Закупщик существо ленивое, и собирать «портянку» с нескольких заводов из разных регионам откровенно ленится. На мой взгляд, каждый должен заниматься своим делом, производитель – производить, дилер – осуществлять отличную логистику и продажи.
То, что строить дилерскую сеть ясно, стает вопрос в том, как это делать.
Есть три основных этапа построения подобной схемы продаж
- Выбор и оценка регионов.
- Постановка дистрибуции в регионах.
- Организация сбытового подразделения для коммуникации с дилерской сетью.
А теперь подробнее пройдем по каждому пункту.
Как же адекватно оценить, где интересно найти партнера в первую очередь, как будет осуществляться экспансия? Опять же все зависит от стратегических целей развития, смотря как быстро вы планируете развиваться, есть ли узкие горлышки с быстрым наращиванием производства. Если у вас нет особого резервирования мощностей я настоятельно не рекомендую начинать с крупных регионов, где один серьезный потребитель сможет выметать все ваши остатки и загружать производство заказами на месяц вперед. Очень большой шанс «порваться» на начальном этапе и испортить отношения. В этом случае лучше использовать технику наползания. Определите центром свой «Домашний» регион и начинайте окучивать регионы со сроком логистики 2 дня от вашего основного склада. Это те регионы куда вы уже не очень эффективно можете дотянуться вашей личной доставкой, и где необходимо иметь партнеров со складскими остатками. Все что укладывается в 1 день доставки чаще всего окучивается непосредственно производителем через свой торговый дом или через близких партнеров в домашнем регионе. Таким образом вы не рванете с места в карьер и будет расти с адекватной скоростью. Заложите рост в год пол формуле «Количество циклов производство в год × чистая прибыль в процентах с цикла продажи» это наиболее гармоничная система позволяющая не улететь в кассовый и товарный разрыв. Например, цикл от прихода сырья до оплаты товара потребителем составляет у вас 4 месяца, при чистой прибыли в 14%. Это означает что рост больше 42% в год загонит вас в излишнее кредитование, прикиньте еще коэффициент рисков несвоевременной оплаты клиентами и обрастания неликвидами, и получите примерно 30% гармоничного роста в год. Если же денег ну очень много, возможность масштабировать производство в кратчайшие сроки беспроблемна, стреляйте по всем регионам разом, но предварительно изучив конъюнктуру по каждому региону в разрезе ваших конкурентов и возможных партнеров. Составьте список потенциальных партнеров, чаще всего этот список можно найти на сайтах ваших более успешных конкурентов. Поверьте, они уже прошли этот путь и отобрали действительно самых лучших.
Если вы хотите сформировать уникальную дилерскую сеть, то вам необходимо сформировать критерии, которыми должны обладать ваши дилеры. Сформируйте, а лучше скопируйте коммерческую политику с основных конкурентов, немного ее улучшив и приукрасив. Готовьтесь к тому, что с вас попросят больше, чем с тех, с кем уже работают, за вход нужно платить.
Итак, что понадобится сделать на этом этапе:
- Коммерческая политика компании в регионах (сквозная по всей стране или разнящаяся в зависимости от региона дилера).
- Четко простроенная система мотивации федеральных и региональных дилеров.
- Типовые дилерские договора, положения о маркетинговой поддержке, квартальные и годовые соглашения по премированию и еще кучей нужной литературы для подписания сторонами.
- Разработанная система логистики в регионы (подбор адекватных партнеров транспортников, которые возят в срок и не теряют груз).
- Проработанная ассортиментная политика (с чем вы пойдете, и почему именно с этим).
- Уникальное торговое предложение для новых клиентов (я, например, прогружал новых дилеров на 4 месяца в отсрочку с правом возврата нереализованного товара по истечению срока, и оплатой ежемесячно за реализованный товар).
- Система контроля за дилерами на местах (необходимо создавать институт Технико Коммерческих Представителей или Супервайзеров на местах).
- Маркетинговый и рекламный бюджеты на продвижение (внезапно окажется что необходима поддержка продаж, а денег на это не выделено).
- Целеполагание по каждому региону в разрезе три года/один год/шесть месяцев.
- Организованный внутри компании отдел региональных продаж с людьми способными как договариваться с новыми партнерами, так и вести монотонную точную работу по отгрузке клиентов. Необходимо сразу поделить регионы и функционал работы между участниками процесса, и четко определить должностные обязанности каждого сотрудника. Не на бумаге, а по сути работы.
- Проработать мотивацию, ключевые показатели, задачи и систему отчетности.
На старте этого хватит, для нормального построения системы региональной дилерской сети. Дальше вы будете сталкиваться с подводными камнями, подробно описать которые практически невозможно. Но все эти камни при правильном подходе обходятся и не составляют критических угроз, скорее они будут добавлять вам драйва в этом интересном пути.
В заключение замечу: по моему опыту к договоренностям в переговорах стороны приходят примерно в срок от трех месяцев до трех лет с самыми крупными игроками рынка. Приготовьтесь к тому, что, если вам сильно не повезет со старта это будет трудная и тяжелая работа. Я построил дилерскую сеть за три с половиной года, и благодаря этому оборот завода, в котором это было проделано, увеличился в три раза за это время, и наша компания вышла на федеральный уровень с устойчивым первым-третьим местом в рынке в своем сегменте по разным типам продукции.
Источник: журнал "Управление сбытом". Распространяется только по подписке. Узнать условия и оформить подписку можно ТУТ
